Yrityskulttuurin muodostuminen. Yrityksen yrityskulttuurin muodostuminen ja kehittäminen

Aihe: CO-tekniikka

Aihe: "Yrityskulttuurin muodostuminen"

Johdanto

Jokainen juuri markkinoille ilmestynyt tai pitkään toiminut ja tunnettu yritys on kiinnostunut tuomaan tietoa (luonnollisesti, positiivista) itsestään suorille asiakkailleen. Osaava organisaation johtaja käyttää tähän pienintäkin tiedotustilaisuutta. Esimerkiksi yritysjulkaisuissa hymyilevien mallien ohella löydät aina useita valokuvia Toimitusjohtajat yritykset lausunnoillaan.

Samaan aikaan, kun johtajat sijoittavat paljon rahaa imagomainontaan, johtajat usein unohtavat, että heidän työntekijänsä ovat samoja tiedon välittäjiä yrityksestä, ja joissain tapauksissa he edustavat yritystä asiakaspalvelutilanteessa. Sellaista halveksivaa asennetta kuluttajia kohtaan, kuten ennen perestroikkaa, ei tietenkään löydy käytännössä mistään. Mutta kuten ennenkin, siivooja supermarketissa voi pyyhkiä asiakkaan kengät likaisella rievulla, vartija tarkistaa asiakirjoja, tuoda vierailijan "valkokuumeelle"... Esimerkkejä voi jatkaa. Ja näyttää siltä, ​​​​että venäläinen henkilökunta ei koskaan unohda, kuinka keskustella henkilökohtaisista ja perheongelmistaan ​​työskennellessään tuntemattomien läsnä ollessa.

Miksi kohtaamme tämän jatkuvasti? Mikä on syy tällaiseen välinpitämättömyyteen heidän potentiaalisia asiakkaitaan kohtaan? Henkilöstön käyttäytyminen suhteessa asiakkaisiin heijastaa peilikuvana sitä, millaisia ​​tilauksia yrityksessä syntyy. Jos psykologinen ilmasto jättää paljon toivomisen varaa, esimiesten ja alaisten välillä on monia ristiriitoja ja ristiriitoja, tämä vaikuttaa väistämättä asiakkaiden kohteluun ja sen seurauksena yrityksen imagoon.

Syitä tällaiseen henkilöstön käyttäytymiseen organisaatiossa voi olla monia, monet niistä liittyvät meneillään olevaan henkilöstöpolitiikka ja tietämättömyys sivistyneen liiketoiminnan perusperiaatteista.

Menestyksen aksiooma on yksinkertainen: yrityksen tärkein saavutus on henkilökunta. He yrittivät aina kannustaa työntekijää työskentelemään paremmin. Neuvostoaikana käytettiin kunniatauluja, ilmaisia ​​tositteita, bonuksia, kolmastoista palkkaa. Tällä hetkellä monet johtajat alkavat jälleen ymmärtää, että pätevä henkilöstö on rikkaus, jota on suojeltava ja lisättävä.

Yksi PR:n aktiivisesti kehittyvistä alueista on sisäinen PR, yrityskulttuurin muodostus.

"Yrityskulttuurin" käsite otettiin käyttöön kehittyneissä maissa tämän vuosisadan 20-luvulla, jolloin tuli tarpeelliseksi virtaviivaistaa suhteita suurten yritysten ja yritysten sisällä sekä ymmärtää niiden paikka talous-, kauppa- ja työelämän suhteiden infrastruktuurissa. .

Yrityskulttuurin muodostumista helpottaa alkuperäisten yrityseettisten standardien käyttö, joka on kaikille työntekijöille pakollinen käyttäytymisnormien noudattaminen.

Yrityskulttuuri on tällä hetkellä monitieteinen tutkimuksen alue, joka sijaitsee useiden osaamisalueiden, kuten esim. johtamisen, risteyksessä, organisaatiokäyttäytyminen, sosiologia, psykologia, kulttuurintutkimukset.

Valitsin tämän aiheen esseeni ymmärtääkseni tarkemmin yrityskulttuurin käsitettä, sen komponentteja, muodostumismekanismia, ymmärtääkseni yrityskulttuurin muodostumisen käytännön merkitystä ja sääntöjä.

1.1. Yrityskulttuurin käsite ja sen tavoitteet

Termi "yrityskulttuuri" ilmestyi 1800-luvulla. Sen muotoili ja sovelsi saksalainen kenttämarsalkka Moltke, joka käytti sitä kuvaamaan suhdetta upseeriympäristössä. Tuolloin suhteita sääntelevät paitsi peruskirjat, kunniatuomioistuimet myös kaksintaistelut: sapeliarpi oli pakollinen ominaisuus upseerien "yhtiöön" kuulumiselle. Sekä kirjalliset että kirjoittamattomat käytännesäännöt kehitettiin ammattiyhteisöissä jo keskiaikaisissa killoissa, ja näiden sääntöjen rikkominen saattoi johtaa niiden jäsenten sulkemiseen yhteisöistä.

Nykyään yrityskulttuurilla tarkoitetaan ilmapiiriä tai sosiaalista ilmapiiriä organisaatiossa. Samalla yrityskulttuurin muodostaminen on monimutkainen ja monipuolinen tehtävä. Yrityksen menestys riippuu pitkälti sen ratkaisusta (eli yrityskulttuurin muodostumisen onnistumisesta).

Yksi sisäisen PR:n tehtävistä on yrityskulttuurin muodostaminen - johtamisen työkalu, joka lisää yrityksen työntekijöiden tuottavuutta ja auttaa luomaan positiivista mielikuvaa yleisön silmissä, hyvää mainetta ja kunnioitusta yritystä kohtaan.

Yrityskulttuuri on organisaation henkilöstön kehittämä ja tunnustama kompleksi sosiaaliset normit asenteet, asenteet, käyttäytymisstereotypiat, uskomukset, tavat, jotka saavat ihmisen, ryhmän käyttäytymään tietyissä tilanteissa tietyllä tavalla. Näkyvällä tasolla ihmisryhmän kulttuuri muodostuu rituaaleista, symboleista, myytteistä, legendoista, kielellisistä symboleista ja esineistä.

SISÄÄN nykyaikaiset olosuhteet yritysjohto on kiinnostunut tekemään joustavuudesta ja innovatiivisuudesta yrityskulttuurin tärkeimmät ja olennaiset osat.

Yrityskulttuuri toimii järjestelmänä, joka on olemassa vähintään kolmella tasolla - sisällön, henkisen ja toiminnan.

Aineellisella tasolla yrityskulttuuri on joukko lohkoja, jotka on kiinnitetty teksteihin ja asiakirjoihin, jotka muodostavat organisaation toiminnan sääntelykehyksen. Näiden lohkojen sisällön määrittävät organisaation yrityskulttuurin luomisen yhteydessä tässä organisaatiossa työskentelevät ja ympäristön suhteen tavalla tai toisella itsemääräävät ihmiset.

Yrityskulttuurin läsnäolo ulkopuolella ja yrityksen työntekijöiden mentaliteetin lisäksi ei kuitenkaan ole järkevää. Yrityskulttuurin henkistä tasoa, eli sen olemassaoloa ihmistietoisuuden tasolla ja sen muodoissa, on suositeltavaa tarkastella paljon monimutkaisempien tehtävien alueena kuin strategioiden, teknologioiden, säädösten jne. . Jotta lupaavia strategioita, uusia ohjelmia, tuottavampia normeja, tehokasta johtamistyyliä jne. voisi alkaa "toimia" ja tuoda merkittäviä taloudellisia tuloksia, ne on muutettava uskomuksiksi, johtajien ja henkilökunnan sitoutumiseksi ja motivaatioksi. Selviytymiseen ja toimimiseen suuntautumisen tulisi korvata suuntautumalla kehitykseen, läpimurtolla uusille tehokkuuden tasoille ja uusille mahdollisuuksille, sitoutumisella "korkeiden standardien" periaatteeseen, yrityksen arvoihin ja suuntautumalla korkeampaan elämänlaatuun yleensä. .

Yrityskulttuurin aktiivisuustaso on ihmisten käytännön toiminnan taso, jolla pyritään saavuttamaan missio ja strategia, toteuttamaan konsepti, yrityksen filosofia, yrityksen arvot ja normit, sopiva johtamistyyli, perinteet, ohjelmat ja projektit. jne. Ihmiset toimivat suuntautumisensa ja päämääriensä sekä tilanteesta ja koko maailmasta omien käsitystensä mukaisesti. Mikä on yrityskulttuurin sisältö ja laatu, mikä on sen hyväksynnän syvyys ja aste organisaation työntekijöiden taholta henkisellä tasolla, sellainen tulee olemaan työntekijöiden toiminta ja näiden toimien tehokkuus.

1.2 Yrityskulttuurin muodostamistapoja

Yrityskulttuuri liittyy suoraan yrityshenkeen, työntekijöiden uskollisuuteen organisaatiota kohtaan. Yksi yrityksen PR-osaston tärkeimmistä tehtävistä on ylläpitää yrityshenkeä niin yksittäisessä työntekijässä kuin työryhmässäkin yhdistäen työntekijät, joilla on yhteiset intressit ja ymmärtävät yrityksen yhteiset tavoitteet.

Talouden ja liiketoiminnan nykyaikaisiin vaatimuksiin sopivan yrityskulttuurin muodostamiseksi on välttämätöntä muuttaa ihmisten arvoja, jotka ovat muodostuneet johtamisen komento- ja valvontamenetelmien vaikutuksesta ja suuntautua kohti tuodaan kaikkien työntekijäryhmien tietoisuuteen elementit, jotka muodostavat markkinatyyppisen yrityskulttuurin perusrakenteen. Yksi tällaisen kulttuurin tärkeimmistä indikaattoreista on keskittyminen suotuisan ilmapiirin, normaaleiden suhteiden luomiseen tiimissä, mutta myös yrityksen tavoitteiden ja tulosten saavuttamiseen.

Yrityskulttuuria voidaan luoda määrätietoisesti ylhäältä, mutta se voi syntyä myös spontaanisti alhaalta, erilaisten rakenteiden erilaisista elementeistä, joita työntekijöiden, esimiesten ja alaisten väliset ihmissuhteet tuovat esiin, erilaiset ihmiset joista tuli yhtiön työntekijöitä.

Kun kehitetään uusi strategia Organisaatioiden strategiaan, rakenteeseen ja muihin johtamisjärjestelmän elementteihin muutoksia tekevien yritysten sisäisen PR:n johtajien ja johtajien tulee arvioida niiden toteutusastetta olemassa olevassa yrityskulttuurissa ja tarvittaessa ryhtyä toimenpiteisiin sen muuttamiseksi. Samalla on otettava huomioon, että yrityskulttuuri on luonnostaan ​​inerttimpi kuin muut johtamisjärjestelmän elementit. Siksi sen muuttamiseen tähtäävien toimenpiteiden tulisi olla yrityksessä edellä kaikkia muita muutoksia, kun on ymmärrettävä, että tulokset eivät näy heti.

1.3 Yrityskulttuurin pääkomponentit

Arvot ovat yrityskulttuurin peruselementti. PR-johtajien konkreettisilla toimilla ne ilmenevät koko organisaatiossa ja heijastuvat sen tavoitteissa ja politiikoissa. Arvot sisältävät yrityksen omaksutut ideologiset perusasenteet ja -ajatukset.

Arvot antavat jokaiselle työntekijälle vahvistuksen siitä, että hänen tekemisensä vastaa hänen omia etujaan ja tarpeitaan sekä työryhmän ja yksikön, jossa hän työskentelee, sekä koko yrityksen ja yhteiskunnan etuja ja tarpeita.

Mottoilla ja iskulauseilla on normatiivista arvoa yrityskulttuurissa, jotka ytimekkäästi korostavat yhtiön tärkeitä suuntaviivoja ja suuntaviivoja. (Toisaalta mottojen ja iskulauseiden ja toisaalta yhtiön vision ja mission välillä on ilmeinen yhteys).

Tärkeä rooli yrityksessä on myös myyteillä ja legendoilla, jotka voivat syntyä sekä sen johtajien ja PR-osaston tietoisilla ponnisteluilla että spontaanisti alhaalta päin. Ne ovat yleensä metaforisten tarinoiden, anekdoottien muodossa, jotka siirtyvät sukupolvelta toiselle työntekijöille ja työntekijöille. Ne liittyvät yrityksen syntyhistoriaan, sen jatkokehitykseen, "perustaja-isien" elämään ja työhön ja on suunniteltu välittämään yrityksen arvoja työntekijöille visuaalisessa, kuvaannollisessa, eloisassa muodossa.

Yrityskulttuurin piirteet määräytyvät usein toimialan mukaan. Esimerkiksi rahoitusalalla se on määrätietoisempaa, tiukempaa, työntekijöiden käyttäytyminen on selkeästi määriteltyä, viestintätyyli on muodollisempaa. Yrityskulttuuri kaupan alalla on usein hyvin monimuotoista, omaleimaista; pääsääntöisesti - se on vähemmän tarkka, sallii enemmän vaihteluita käyttäytymisessä, viestinnässä, viestintätyyli on vähemmän muodollinen, demokraattisempi; tervetuloa energiaa, sosiaalisuutta, sosiaalisuutta.

Organisaation yrityskulttuurin mukaisesti työntekijät noudattavat sääntöjä ja käyttäytymisnormeja. Säännöt ja käyttäytymisnormit, työntekijöiden välisten suhteiden standardit sekä heidän ja johtajiensa tai ryhmien, yhtiön osastojen johdon väliset normit ilmaistaan viralliset asiakirjat, kunniasäännöt, yritysten käyttäytymissäännöt jne.

Yrityskoodi sisältää pääsääntöisesti kolme sääntöryhmää:

kieltävät säännöt (merkitsevät mitä tässä organisaatiossa ei missään tapauksessa saa tehdä, esimerkiksi liikesalaisuuksien loukkaamiskielto, valheellisuuden kielto),

ohjaavat säännöt (sanotaan, mitä tietyssä organisaatiossa on tehtävä, esimerkiksi noudata tiukasti sopimuksia, noudata johtamismenettelyjä),

suositteleminen (esim. on suositeltavaa osoittaa luovaa oma-aloitteisuutta, olla sitoutunut organisaatioon). Jos yrityskulttuuri omaksutaan henkisellä ja toiminnan tasolla, liiketoimintakoodi alkaa toimia persoonattomana mekanismina organisaation työntekijöiden suhteiden ja toiminnan säätelemiseksi, mikä helpottaa suuresti esimiesten työtä ja lisää työn tehokkuutta. koko henkilöstöstä.

Jatkossa esseessäni käsittelen edellä mainittuja yrityskulttuurin elementtejä tarkemmin.

1.4 Yrityskulttuurin merkitys

Yrityksen toiminnan perusta on välttämättä yritysfilosofia - täydellinen, yksityiskohtainen, yksityiskohtainen esitys moraalisista, eettisistä ja liiketoiminnallisista normeista, periaatteista, uskomuksista, jotka ohjaavat yrityksen työntekijöitä. Yritysfilosofia toimii sisäisenä organisointiperiaatteena, joka on virallistettu yhteiskuntasopimuksella.

Monissa uskontunnustuksissa avainkäsitteitä ovat sellaiset käsitteet kuin "laatu", luottamus, "täydellisyys", "ylpeys", "hoito", "tietoisuus". Periaatteista riippumatta ne eivät kuitenkaan toteudu itsestään - niihin on luotava sitoutumisen ilmapiiri. Työntekijöiden tulee oppia niistä, ymmärtää niitä, arvostaa ja tukea heitä, vain silloin ihmiset noudattavat näitä periaatteita. Tässä heitä tulee auttaa PR-mies, joka yhdistää ilmoitetut paikat yhdeksi kokonaisuudeksi ja suunnittelee niiden toteuttamisen.

Yksi tärkeimmistä tällaisen yhteyden muodostamiskeinoista on yrityskoulutus, joka sisältää työntekijöiden jatkuvaa koulutusta periaatteiden parempaan ymmärtämiseen ja niiden myöhempään käyttöön käytännössä sekä kykyyn sopeutua muutoksiin helposti ja kivuttomasti. On myös huomioitava, että yritysten säännöt ja lait eivät saa olla ristiriidassa olemassa olevien osavaltioiden lakien ja määräysten kanssa, vaikka melko usein yritysfilosofia ohjaa työntekijöitä noudattamaan vaatimuksia, jotka ovat tiukempia kuin lakisäännöstössä.

Yrityskulttuurin arvo minkä tahansa organisaation kehitykselle määräytyy useiden olosuhteiden mukaan.

Ensinnäkin se antaa työntekijöille organisaatioidentiteetin, määrittää konsernin sisäisen näkemyksen yrityksestä, mikä on tärkeä vakauden ja jatkuvuuden lähde organisaatiossa. Tämä antaa työntekijöille tunteen itse organisaation luotettavuudesta ja asemastaan ​​siinä sekä edistää sosiaalisen turvallisuuden tunnetta.

Toiseksi yrityksesi organisaatiokulttuurin perusteiden tunteminen auttaa uusia työntekijöitä tulkitsemaan oikein organisaatiossa tapahtuvia tapahtumia ja tunnistamaan kaiken, mikä niissä on tärkeintä ja merkittävintä.

Kolmanneksi organisaation sisäinen kulttuuri stimuloi enemmän kuin mikään muu hänelle annettuja tehtäviä suorittavan työntekijän itsetietoisuutta ja korkeaa vastuullisuutta. Tunnusttamalla ja palkitsemalla tällaisia ​​ihmisiä organisaatiokulttuuri tunnistaa heidät roolimalleiksi (roolimalleiksi).

Kaikki olemassa olevat organisaatiot ovat ainutlaatuisia. Jokaisella on omansa omaa historiaa, organisaatiorakenne, viestintätyypit, järjestelmät ja menettelytavat tavoitteiden asettamiseen, organisaation sisäiset rituaalit ja myytit, jotka yhdessä muodostavat ainutlaatuisen yrityskulttuurin. Useimmat organisaatiokulttuurit ovat historiallisesti olleet luonteeltaan melko implisiittisiä, mutta sisäisiä Viime aikoina taipumus tunnistaa vaikutusvaltansa ja roolinsa vallitsi.

1.5 Yrityskulttuurin vaikutus organisaation ulkoiseen ja sisäiseen elämään

Tällä hetkellä yrityskulttuuria pidetään tärkeimpänä mekanismina, joka lisää käytännössä organisaation tehokkuutta. Se on tärkeä mille tahansa organisaatiolle, koska se voi vaikuttaa:

työntekijöiden motivaatio;

yrityksen houkuttelevuus työnantajana, mikä heijastuu henkilöstön vaihtumiseen;

jokaisen työntekijän moraali, hänen yritysmaineensa;

Työvoiman tuottavuus ja tehokkuus;

työntekijöiden työn laatu;

Henkilökohtaisten ja työmarkkinasuhteiden luonne organisaatiossa;

työntekijöiden asenteet työhön;

työntekijöiden luova potentiaali.

Kulttuuri kokonaisuudessaan on käsittämätön. Se valmistetaan yleensä aikana ihmisen toiminta ja se puolestaan ​​vaikuttaa siihen.

Yrityskulttuuri vaikuttaa organisaation elämään kahdella tavalla. Ensinnäkin kulttuuri ja käyttäytyminen vaikuttavat toisiinsa. Toiseksi kulttuuri ei vaikuta vain siihen, mitä ihmiset tekevät, vaan myös siihen, miten he tekevät sen. On olemassa erilaisia ​​tapoja tunnistaa joukko muuttujia, joiden avulla voidaan jäljittää kulttuurin vaikutus organisaatioon. Tyypillisesti nämä muuttujat ovat perustana kyselyille ja kyselylomakkeille, joita käytetään kuvaamaan organisaation kulttuuria.

Tarkastellaan organisaation tehokkuuden kannalta käytännöllisintä lähestymistapaa yrityskulttuuriin. Yrityksen omistajan näkökulmasta yrityskulttuurin arvon määrää sen panos yrityksen perustavoitteen saavuttamiseen - osakkeenomistajien varallisuuden ja yrityksen arvon maksimointiin. Näin ollen minkä tahansa yrityksen perustavoitteena on luoda vaurautta omistajilleen. Kaikki muu, mukaan lukien organisaatiokulttuuri, on vain keino tämän tavoitteen saavuttamiseksi. Siksi yrityskulttuurin johtamisen ja soveltamisen perustavoitteena on maksimoida yrityskulttuurin toteuttamisen ja kehittämisen tuloksena syntynyt arvo.

Miksi vahva ja toimiva yrityskulttuuri on niin tärkeää yrityksen omistajan näkökulmasta? Tämä johtuu siitä, että liiketoimintaympäristö muuttuu niin nopeasti, että tavallistenkin esiintyjien on jatkuvasti tehtävä päätöksiä, koska. ei ole aikaa perehtyä tilanteeseen, tehdä päätöksiä ja tuoda niitä toimeenpanijoille. Yrityssuunnitelmat, menettelytavat ja standardit vanhenevat liian nopeasti. Toimia tehokkaina ohjeina "kaikkiin tilanteisiin". Siksi ainoa vakaa ja muuttumaton tuki päätöksenteolle yrityksessä kaikilla johtamistasoilla on juuri yrityskulttuuri, ts. järjestelmä yleisimmistä ja vakaimmista arvoista ja päämääristä, periaatteista ja käyttäytymissäännöistä. Siksi vahvan ja vakaan, mutta myös joustavan, nopeasti muuttuvaan ympäristöön sopivan yrityskulttuurin olemassaolo on yksi tärkeimmistä selviytymisen ja menestymisen tekijöistä. Venäjän bisnes tulevalla vuosisadalla sekä yksi tärkeimmistä kilpailueduista. Siksi yrityskulttuurin muodostumisesta ja vahvistamisesta tulisi tulla olennainen osa strategista ja operatiivinen hallinta liiketoimintaa ja olla jatkuvasti yrityksen ylimmän johdon näkökentässä.

Luku 2. Yrityskulttuurin tyypit ja rakenne

2.1 Yrityskulttuurityyppien luokittelu

Venäjällä teollisuuden suurten investointien ja kovan kilpailun puuttuessa länsimaisten yritysten kanssa tehokkuuden lisäämismahdollisuudet liittyvät uusien resurssien löytämiseen yrityksen sisällä. Venäjällä nykyään tapahtuvat muutokset eivät ole niinkään talouden muutosta kuin yhteiskunnassa vallitsevan kulttuurin tyyppiä. Tämän ongelman kiireellisyys on ilmeinen nykyaikana Venäjän olosuhteet organisaatioiden toimintaa. Muuttamatta olemassa olevaa yrityskulttuuria yrityksissä, joissa on vanhoja arvoja, kuten kuri, tottelevaisuus, hierarkia ja valta, on usein mahdotonta luoda uutta johtamisjärjestelmää, jossa on muita arvoja - osallistuminen, persoonallisuuden paljastaminen ja yksilöllinen lähestymistapa. työntekijän persoonallisuus, luova ajattelu sanalla sanoen sellainen, jonka hallussapitoa pidetään XXI vuosisadan organisaatioiden tärkeimpänä vaatimuksena. Venäjällä sellainen käsite kuin yrityskulttuuri ilmestyi vasta 1900-luvun lopulla, ja valitettavasti monilla johtajilla on hyvin vähän käsitystä minkä tahansa organisaation niin tärkeän komponentin olemuksesta.

Itse "yrityskulttuurin" käsitteellä, kuten monilla muillakin organisatoristen ja juridisten tieteenalojen termeillä, ei ole yhtä tulkintaa, yrityskulttuurityyppien luokittelussa ei ole yhtä standardia.

Abstraktissani annan S.G.:n ehdottaman luokituksen. Abramova ja I.A. Kostenchuk, jonka avulla he erottavat seuraavat yrityskulttuurityypit:

1) Hallitsevan arvohierarkian keskinäisen riittävyyden asteen ja niiden vallitsevien toteutustapojen mukaan vakaa ( korkea aste riittävyys) ja epävakaat (matala riittävyysaste) kulttuurit. Vakaalle kulttuurille on ominaista hyvin määritellyt käyttäytymisnormit ja perinteet. Epävakaa - Selkeiden käsitysten puute optimaalisesta, hyväksyttävästä ja ei-hyväksyttävästä käyttäytymisestä sekä työntekijöiden sosiopsykologisen aseman vaihtelut.

2) Kunkin työntekijän henkilökohtaisten arvojen hierarkian yhdenmukaisuusasteen ja ryhmän sisäisten arvojen hierarkkisen järjestelmän mukaan erotetaan integratiiviset (korkea vaatimustenmukaisuusaste) ja hajoavat (matala vaatimustenmukaisuusaste) kulttuurit. Integratiiviselle kulttuurille on ominaista yleisen mielipiteen yhtenäisyys ja ryhmän sisäinen yhteenkuuluvuus. Hajottava - yhtenäisen yleisen mielipiteen puute, hajanaisuus ja konflikti.

3) Organisaatiossa vallitsevien arvojen sisällön mukaan erotetaan persoonallisuuslähtöinen ja toiminnallinen kulttuuri. Henkilölähtöinen kulttuuri vangitsee itsensä toteuttamisen ja työntekijän persoonallisuuden itsensä kehittämisen arvot prosessissa ja hänen ammatillisen ja työelämän toiminnan toteuttamisen kautta. Toiminnallisesti suuntautunut kulttuuri tukee toiminnallisesti määriteltyjen algoritmien toteuttamisen arvoa ammatillisten ja työelämän toimintojen toteuttamiseen sekä työntekijän aseman määräämiin käyttäytymismalleihin.

4) Yrityskulttuurin vaikutuksen luonteesta yrityksen kokonaistulokseen erotetaan positiivinen ja negatiivinen yrityskulttuuri.

2.2 Yrityskulttuurin rakenne

Yrityskulttuuria tutkittaessa sekä tietyntyyppisen kulttuurin muodostumisessa ja ylläpidossa tulee ottaa huomioon, että jokaisella kulttuurilla on oma rakenne.

Harkitse yrityskulttuuria kolmella tasolla, "puun" metaforassa

Ensimmäinen, ilmeisin, pinnallinen kulttuurin taso on "kruunu", niin sanotut artefaktit. Tällä tasolla ihminen kohtaa kulttuurin fyysiset ilmentymät, kuten toimiston sisustuksen, havaitut työntekijän käyttäytymisen "mallit", organisaation "kielen", sen perinteet, riitit ja rituaalit. Toisin sanoen kulttuurin "ulkoinen" taso antaa ihmiselle mahdollisuuden tuntea, nähdä ja kuulla, millaiset olosuhteet organisaatiossa luodaan sen työntekijöille ja kuinka ihmiset tässä organisaatiossa työskentelevät ja ovat vuorovaikutuksessa keskenään. Kaikki, mitä organisaatiossa tällä tasolla tapahtuu, on näkyvä tulos tietoisesta muodostumisesta, viljelystä ja kehittämisestä.

Yrityskulttuurin seuraava, syvempi taso on ”runko”, ts. julisti arvoja. Tämä on taso, jonka tutkiminen tekee selväksi, miksi organisaatiossa on juuri tällaiset työehdot, työntekijöiden lepo ja asiakaspalvelu, miksi ihmiset tässä organisaatiossa osoittavat tällaisia ​​​​käyttäytymismalleja. Toisin sanoen nämä ovat arvoja ja normeja, periaatteita ja sääntöjä, strategioita ja tavoitteita, jotka määräävät organisaation sisäisen ja osittain ulkoisen elämän ja joiden muodostaminen on huippujohtajien etuoikeus. Ne voivat olla joko kiinnitettyinä ohjeisiin ja asiakirjoihin tai irrallaan. Pääasia, että työntekijät todella hyväksyvät ja jakavat ne.

Organisaatiokulttuurin syvin taso on "juuret" eli "juuret". perustason. Puhumme siitä, mitä ihminen hyväksyy alitajunnan tasolla - tämä on tietty kehys ihmisen käsitykselle ympäröivästä todellisuudesta ja olemassaolosta siinä, tavasta, jolla tämä henkilö näkee, ymmärtää mitä ympärillään tapahtuu, miten hän pitää sitä oikeus toimia erilaisia ​​tilanteita. Tässä puhutaan pääasiassa johtajien perusoletuksista (arvoista). Koska he muodostavat todellisilla toimillaan organisaation arvoja, normeja ja sääntöjä.

Luku 3. Yrityskulttuurin pääelementit

Yrityskulttuurilla on tietty sisältö, joka sisältää subjektiivisia ja objektiivisia elementtejä. Ensimmäiset sisältävät uskomuksia, arvoja, rituaaleja, tabuja, kuvia ja myyttejä, jotka liittyvät organisaation historiaan ja sen kuuluisien jäsenten elämään, hyväksytyt kommunikaationormit. Ne ovat perusta johtamiskulttuurille, jolle ovat ominaisia ​​johtamistyylit, ongelmanratkaisumenetelmät ja johtamiskäyttäytyminen. Objektiiviset elementit heijastavat organisaation elämän aineellista puolta. Näitä ovat esimerkiksi symbolit, värit, mukavuus ja sisustus, rakennusten ulkonäkö, laitteet, huonekalut jne.

Yrityksen kulttuuri on ikään kuin kaksi organisaatiotasoa. Huipputasolla ovat sellaiset näkyvät tekijät kuin pukeutuminen, symbolit, organisaatioseremoniat, työympäristö. Ylin taso edustaa kulttuurin elementtejä, joilla on ulkoinen näkyvä edustus. Syvemmällä tasolla on arvot ja normit, jotka määräävät ja säätelevät työntekijöiden käyttäytymistä yrityksessä. Toisen tason arvot liittyvät läheisesti visuaalisiin näytteisiin (iskulauseet, seremoniat, bisnesvaatteiden tyyli jne.), ne näyttävät seuraavan niistä ja osoittavan heidän sisäistä filosofiaansa. Näitä arvoja tukevat ja kehittävät organisaation työntekijät, jokaisen yrityksen työntekijän tulee jakaa ne tai ainakin osoittaa uskollisuuttaan hyväksytyille yritysarvoille.

Riisi. Yrityskulttuurin tasot

3.2 Yrityksen arvot

Organisaation arvot ovat organisaatiokulttuurin ydin, jonka pohjalta organisaation normeja ja käyttäytymismuotoja kehitetään. Järjestön perustajien ja arvovaltaisimpien jäsenten jakamista ja julistamista arvoista tulee usein keskeinen lenkki, josta työntekijöiden yhteenkuuluvuus riippuu, näkemysten ja toiminnan yhtenäisyys muodostuu ja sitä kautta organisaation saavuttaminen. organisaation tavoitteet varmistetaan.

Yrityksen arvot ja normit liikkeenjohdon konsulttien ja organisaatiokulttuurin näkökulmasta voivat sisältää esimerkiksi seuraavat:

Organisaation tarkoitus ja sen "kasvot" (korkea teknologian taso; korkein laatu; johtajuus alalla; omistautuminen ammatin hengelle; innovaatiot ja muut);

Virka-asema ja valta (tehtävään tai henkilöön liittyvät valtuudet; virka-ajan ja vallan kunnioittaminen; virka-arvo vallan kriteerinä jne.);

Erilaisten johtamistehtävien ja tehtävien merkitys (johtotehtävien merkitys, osastojen ja yksikön roolit ja valtuudet);

Ihmisten kohtelu (huoli ihmisistä ja heidän tarpeistaan; puolueettomuus ja suosiminen; etuoikeudet; yksilön oikeuksien kunnioittaminen; koulutus ja etenemismahdollisuudet; ura; oikeudenmukainen palkka; ihmisten motivointi);

Johto- ja esimiestehtävien valintakriteerit (virkailu tai suoritus; sisäisen valinnan prioriteetit; epävirallisten suhteiden ja ryhmien vaikutus jne.);

Työn organisointi ja kurinpito (vapaaehtoinen tai pakollinen kuri; joustavuus roolien vaihtamisessa; uusien työn organisointimuotojen käyttö jne.);

Päätöksentekoprosessit (kuka tekee päätöksen, ketä kuullaan; yksilöllinen tai kollektiivinen päätöksenteko; sopimuksen tarve, kompromissimahdollisuus jne.);

Tietojen levittäminen ja vaihto (työntekijöiden tiedottaminen; tiedonvaihdon helppous);

Yhteydenottojen luonne (ensisijainen kasvokkain tai kirjallinen yhteydenpito; jäykkyys tai joustavuus vakiintuneiden virallisten viestintäkanavien käytössä; muodollisten näkökohtien merkitys; mahdollisuus ottaa yhteyttä ylimpään johtoon; tapaamisten käyttö; kuka on kutsuttu ja mihin kokouksiin käytännesäännöt kokouksia pidettäessä);

Sosialisoinnin luonne (kuka kommunikoi kenen kanssa työn aikana ja sen jälkeen; olemassa olevat esteet; kommunikoinnin erityisolosuhteet);

Tapoja ratkaista konflikteja (halu välttää konflikteja ja kompromisseja; etusija virallisten tai epävirallisten tapojen käyttöön; ylimmän johdon osallistuminen konfliktitilanteiden ratkaisemiseen jne.);

Suorituksen arviointi (todellinen tai muodollinen; piilotettu tai avoin; kuka; kuinka tuloksia käytetään).

Yrityksen arvoista on tuskin mahdollista antaa yleistä luetteloa, koska organisaatiokulttuuri on lähes aina alkuperäinen sekoitus arvoja, asenteita, normeja, tapoja, perinteitä, käyttäytymistä ja rituaaleja, jotka ovat ainutlaatuisia tälle organisaatiolle. Yhteisten arvojen tavoittelu voi yhdistää ihmisiä ryhmiksi ja luoda voimakkaan voiman tavoitteiden saavuttamisessa. Tätä arvojen puolta käytetään laajasti organisaatiokulttuurissa, koska se mahdollistaa ihmisten toiminnan ohjaamisen tavoitteidensa saavuttamiseksi.

Kuten tutkimukset ovat osoittaneet, nykyaikainen korkeasti koulutettu työntekijä haluaa saada organisaatiolta muutakin kuin vain palkkaa. Useiden sosiaalisten tekijöiden ilmaantuminen ja vaikutus on johtanut merkittävän nykyaikaisen työvoiman kerroksen muodostumiseen, jonka odotukset poikkeavat suuresti edellisen sukupolven työntekijöiden keskuudessa vallinneista. Nykyaikaiset työntekijät eivät vain odota menestyvänsä taloudellisesti, vaan myös mieluummin tuntevat olonsa henkisesti mukavaksi organisaatiossa, jonka kulttuuriset arvot vastaavat heidän henkilökohtaisia ​​arvosuuntautumisiaan.

Jokainen organisaatio harjoittaa toimintaansa niiden arvojen mukaisesti, jotka ovat olennaisia ​​työntekijöilleen. Organisaatiokulttuureja luotaessa on otettava huomioon maan sosiaaliset ihanteet ja kulttuuriperinteet. Lisäksi, jotta organisaation työntekijät ymmärtäisivät ja omaksuisivat arvot täydellisemmin, on tärkeää tarjota erilainen yritysarvojen ilmentymä organisaation sisällä. Näiden arvojen asteittainen hyväksyminen organisaation jäsenten toimesta mahdollistaa vakauden ja suuren menestyksen saavuttamisen organisaation kehityksessä.

Kaikista yrityksen arvoista, jotka työntekijä tunnustaa ja jopa hyväksyy sellaisinaan, ei kuitenkaan todellakaan tule hänen henkilökohtaisia ​​arvojaan. Tietyn arvon tiedostaminen ja myönteinen asenne sitä kohtaan ei selvästikään riitä. Lisäksi se ei ole aina edes välttämätöntä. Todella välttämätön edellytys tälle muutokselle on työntekijän käytännön osallistuminen tämän arvon toteuttamiseen tähtäävään organisaation toimintaan. Vain toimimalla päivittäin yrityksen arvojen mukaisesti, noudattaen vakiintuneita normeja ja toimintasääntöjä, työntekijästä voi tulla yrityksen edustaja, joka täyttää konsernin sisäiset sosiaaliset odotukset ja vaatimukset.

Työntekijän täydellinen samaistuminen yritykseen tarkoittaa, että hän ei vain ymmärrä yrityksen ihanteita, noudattaa selkeästi organisaation sääntöjä ja käyttäytymisnormeja, vaan myös hyväksyy sisäisesti täysin yrityksen arvot. Tässä tapauksessa organisaation kulttuuriarvoista tulee työntekijän yksilöllisiä arvoja, joilla on vahva paikka hänen käyttäytymisensä motivaatiorakenteessa. Ajan myötä työntekijä jatkaa näiden arvojen jakamista riippumatta siitä, onko hän organisaatiossa tai työskentelee muualla. Lisäksi tällaisesta työntekijästä tulee näiden arvojen ja ihanteiden voimakas lähde sekä organisaatiossa, joka on hänet muodostanut, että missä tahansa muussa yrityksessä, yrityksessä jne.

Nykyaikaisten yritysten perusarvot havaitaan näkyvällä ruumiillistuksella symbolien, tarinoiden, sankareiden, mottojen ja seremonioiden muodossa. Minkä tahansa yrityksen kulttuuri voidaan selittää näillä tekijöillä.

3.3 Yritysten iskulauseet, iskulauseet, symbolit

Perusarvot ja uskomukset ilmaistaan ​​paitsi ohjelma-asiakirjoissa, lakisäännöksissä, kunniasäännöstöissä, sisäisiä liiketoimintastandardeja koskevissa kirjoissa, myös tunnuslauseissa ja iskulauseissa. Yhtenä yrityskulttuurin elementtinä he korostavat ytimekkäästi ja ytimekkäästi tietyn yrityksen merkittävimpiä vahvuuksia:

"IBM tarkoittaa palvelua";

General Electric - "Tärkein tuotteemme on edistys";

Samsung - "On hyvä missä olemme"

Electrolux - "Tehty mielessä";

L'Oreal - "Sinä ansaitset sen!".

Myös yrityskulttuurin tärkein elementti ovat sen symbolit. Ne liittyvät jotenkin yrityksen arvojärjestelmään.

Esimerkiksi Samsung valitsi hinokin ja mäntypuut symboleiksi, jotka ilmaisevat sen filosofista konseptia. Majesteettinen pyramidin muotoinen hinoki kasvaa 25 senttimetriä vuodessa ja saavuttaa 30 metrin korkeuden 120 vuodessa. Tänä aikana hinokipuu saavuttaa korkeimman laadun ja toimii erinomaisena materiaalina hienoille huonekaluille. Yksinkertainen hinoki-lauta voi maksaa 30 000 dollaria. Samsung on ottanut hinokin symbolina suunnitellessaan erittäin tärkeää pitkän aikavälin kehitystä. Täällä ei ole kiirettä. Yrityksellä ei kuitenkaan aina ole varaa odottaa pitkään. Siksi toinen Samsungin kehityksen symboli on mänty, joka kasvaa nopeammin, ei vaadi erityistä hoitoa ja korkeita kustannuksia. ”Hinokin kasvaessa männyt tuottavat tuloa”: näin symbolisessa muodossa kehitystä ymmärretään itämaisesti.

Samsungin sosiaalinen symboli on viisisakarainen tähti, joka muodostuu ihmisten kädestä pitäen. Se ilmaisee viisi ohjelmaa: sosiaaliturva, kulttuuri ja taide, tieteellistä toimintaa sekä työntekijöiden koulutus, luonnonsuojelu ja vapaaehtoistoiminta.

Toinen esimerkki symbolista, joka ilmaisi huolen asiakkaiden hyvinvoinnista ja eduista sekä korosti vieraanvaraisuutta ja ystävällistä asennetta heitä kohtaan, kiinnostusta pitkäaikaiseen yhteistyöhön, oli kuuluisalla amerikkalaismainosyrityksellä Leo Barnetilla. ”Odotushuoneen pöydälle asetettiin kulho punaisia ​​omenoita. Tämän tarkoituksena on kertoa vierailijoille: olemme iloisia, että tulit odottaessasi - syö omena tai ota se mukaasi lähtiessäsi ja tule pian takaisin.

Kaikille on tuttu kolmisakarainen Mercedes-tähti kehässä, mutta harvat tietävät, että nykyään autoja valmistavan Daimler Benz -yhtiön perustajat tulkitsivat sen "valta-asemaksi ilmassa, vedessä ja maassa".

Siten iskulauseiden ja symbolien suuri merkitys useimmille yrityksille, niin johdolle kuin tavallisille työntekijöillekin, tulee selväksi. Venäläiselle liiketoiminnalle on ominaista tapaukset, joissa esiintyy epätarkasti valittuja, "tyhjiä" iskulauseita, jotka eivät ilmaise tuotenimiä. Tulee vaikutelma, että näiden yrityskulttuurin elementtien roolia maassamme aliarvioidaan suuresti. Kirjoittajan mukaan käsitteellinen kyltti ja iskulause, joka ilmaisee selkeästi ja yksinkertaisesti yrityksen filosofian, ovat vahvimpia elementtejä, joiden ympärille yrityskulttuuri rakentuu.

3.4 Yritysmytologia

Minkä tahansa organisaation yrityskulttuurin tärkein osa on kummallista kyllä ​​sen mytologia. Mitä tämä on? Kehittyneet yrityskulttuurit kehittävät melko monipuolista mytologiaa. Yritysmytologia esiintyy metaforisten tarinoiden, anekdoottien muodossa, jotka kiertävät jatkuvasti yrityksessä. Yleensä heidät yhdistetään yrityksen perustajaan ja heitä pyydetään välittämään yrityksen arvot työntekijöille visuaalisessa, eloisassa, kuvaannollisessa muodossa.

Merkittävä paikka yrityksen mytologiassa annetaan "sankareille": "syntyneet sankarit" vaikuttavat yrityksen toimintaan pitkään. Nämä ovat yrityksen "perustajia" sekä johtajat ja työntekijät, jotka toivat sille suurimman menestyksen. "Tilannesankarit" ovat työntekijöitä, jotka ovat saavuttaneet suurimman menestyksen tietyllä ajanjaksolla. Nämä "sankarit" tarjoavat mahdollisia käyttäytymismalleja, he määrittävät tyypin, saavutusasteen.

Sankarit voivat olla menestyviä johtajia, työntekijöitä, jotka toivat yritykselle suurimman menestyksen, "tilanteen sankareita" - nämä ovat työntekijöitä, jotka ovat saavuttaneet vaikuttavia tuloksia jollakin toimintajaksolla. Yrityksen mytologiassa voi olla legendoja "sankareista-kokeilijoista", "sankareista-innovoijista", "sankareista, jotka antavat kaiken ajan yritykselle". Myyttejä, legendoja ja tarinoita sankareista kehotetaan välittämään yleiset yritysarvot työntekijöille visuaalisessa, kuvaannollisessa, elävässä muodossa. Heillä on voimakas emotionaalinen vaikutus työntekijöihin, ja he tarjoavat tarvittavat toimintaohjeet, eettiset käyttäytymismallit, suoritustyypit ja -standardit. Legendaariset sankarit, jotka resonoivat työntekijöiden sydämissä, toimivat roolimalleina. Myytit ja legendat on suunniteltu osoittamaan, että ahkeruus, työ, aloitteellisuus, kekseliäisyys voivat johtaa tavallisen työntekijän tiimin johtoon; että kriittisissä, äärimmäisissä tilanteissa "sankari" ei eksy, osoittaa rohkeutta, päättäväisyyttä, määrätietoisuutta ja mikä tärkeintä, pysyy uskollisena yritykselle ja sen arvoille; että johtaja on myös henkilö ja "mikään inhimillinen ei ole hänelle vieras". Yrityksen ja sen sankareiden historiasta kertovat legendat antavat meille mahdollisuuden säilyttää ja vahvistaa kulttuuriarvoja, tehdä niistä osa työntekijöiden henkilökohtaista motivaatiota ja tehdä heistä kiinnostuneita liittolaisia, jotka ovat omistautuneet yhteiselle asialle.

3.5 Yrityksen rituaalit

Rituaalit ovat yrityskulttuurin näkyviä ilmentymiä. Rituaali on toistuva toimintosarja, joka ilmaisee minkä tahansa organisaation perusarvot, joihin vastataan seuraavat kysymykset: Mitkä ovat tärkeimmät asetetut tavoitteet?; Ketkä ihmiset ovat organisaatiolle arvokkaimpia ja ketkä ovat vasta alkamassa lihoa?

Rituaalit toimivat välineenä yrityksen arvoorientaatioiden visuaalisessa esittelyssä, ne on suunniteltu muistuttamaan työntekijöitä käyttäytymisstandardeista, tiimin ihmissuhteiden normeista, joita yritys heiltä odottaa.

"Kannustusrituaalit" - on suunniteltu osoittamaan yrityksen hyväksyntää jonkun saavutukselle tai tietylle käyttäytymistyylille, joka sopii yrityskulttuurien arvoihin.

"Syyllisrituaalit" - merkki paheksumisesta sellaiselle henkilölle, joka ei toimi tämän yrityskulttuurin normien mukaisesti. Viralliset epäluottamusrituaalit ovat irtisanominen, alentaminen ja ansion alentaminen. Tällaisen suunnitelman vähemmän muodollinen rituaali voi olla kutsumatta jättäminen tavalliseen tapahtumaan, jossa koko tiimi kokoontuu. Häpeärituaalit auttavat ylläpitämään yrityksen eheyttä. Kun ihmiset ymmärtävät, että tietyn ei-toivotun käytöksen seuraukset ovat samat kaikille tiimin jäsenille ja rangaistukset määrätään oikeudenmukaisesti, he alkavat kunnioittaa organisaatiota kokonaisuutena.

”Integraatiorituaalit” ovat sellaisia ​​johdon toimia, jotka tuovat yrityksen työntekijät yhteen ja auttavat ymmärtämään, mikä heillä on yhteistä. Työn yhteydessä nämä ovat konferensseja, seminaareja, bisnespelejä, jne. Nämä ovat erilaisia ​​sosiaalisia tapahtumia, juhlia, yhteisiä matkoja, urheilua.

SISÄÄN Jokapäiväinen elämä yritysrituaaleilla voi olla kaksinkertainen rooli: toisaalta vahvistaa yrityksen rakennetta ja toisaalta, jos tehtyjen toimien todellinen merkitys hämärtyy, heikentää. Positiivisissa tapauksissa rituaalit ovat ratkaisevan tärkeitä teosten näyttämöesityksiä; ne symboloivat uskomuksia, joilla on olennainen rooli yrityksen elämässä. Rituaalit antavat sinun nähdä yleinen kuva yritys ja sen arvosuuntautuneisuus.

Kollektiiviin liittymisen yhteydessä suoritettuja rituaaleja kutsutaan vihkimistoimenpiteiksi. Heidän tulee osoittaa uudelle työntekijälle selkeästi, mitä yrityksessä todella arvostetaan.

Negatiivisissa tapauksissa yhteys rituaalien ja arvoorientaatioiden välillä katoaa. Sitten rituaalit muuttuvat tarpeettomaksi ja alkeelliseksi muodollisuudeksi, jonka avulla he yrittävät "tappaa" aikaa, välttää päätöksentekoa, välttää konflikteja ja vastakkainasetteluja.

Säännöllinen rituaalien väärinkäyttö alkaa, kun niitä käytetään asioiden todellisen tilan piilottamiseen (esimerkiksi tapaamiset monenlaisten kutsuttujen kanssa, jotka ovat alun perin välttämättömiä yhteisen ratkaisun etsimiseksi). Keskustelu osoittautuu hyväksynnän ilmaisuksi, kukaan ei ole kiinnostunut vastalauseista, koska päätös on tehty pitkään. Läsnäolijoihin yritetään tehdä vaikutus, että he osallistuivat päätökseen.

Yhteenvetona voidaan todeta, että yrityskulttuurissa rituaaleilla on tärkeä paikka. On kuitenkin jatkuvasti tarkistettava, välittävätkö ne todella arkitodellisuuteen liittyviä arvoorientaatioita.

Luku 4. Yrityskulttuurin muodostumisen piirteet

4.1 Yrityskulttuuri ja sen muodostumisen pääsuunnat

Yrityskulttuuri on joukko organisaation jäsenten hyväksymiä tärkeimpiä olettamuksia, jotka ilmenevät organisaation julistamissa arvoissa, jotka antavat ihmisille suuntaviivat heidän käyttäytymiseensä ja toimintaansa. Yrityskulttuuri (joskus kutsutaan myös organisaatiokulttuuriksi) koostuu ideoista, asenteista ja perusarvoista, joita organisaation jäsenet jakavat. On yleisesti hyväksyttyä, että arvot ovat se ydin, joka määrää koko yrityskulttuurin. Arvot määräävät sekä käyttäytymistyylit että kommunikointityylit kollegoiden ja asiakkaiden kanssa, motivaatiotason, aktiivisuuden ja paljon muuta. Siksi on mahdotonta ottaa yrityskulttuuriksi vain joukko tiettyjä ulkoisia merkkejä kuten univormut, seremoniat jne.

Yrityskulttuurin muodostuminen tulee pääsääntöisesti muodollisilta johtajilta (yrityksen johto) tai harvemmin epävirallisista johtajista. Siksi on tärkeää, että johtaja, joka haluaa luoda yrityskulttuurin, muotoilee itselleen (ennen kaikkea) organisaationsa tai yksikkönsä perusarvot.

Eri lähteiden mukaan yritykset, joilla on selkeä, vakiintunut yrityskulttuuri, ovat paljon tehokkaampia HR:n (henkilöstöresurssien) käytössä. Yrityskulttuuri on yksi tehokkaimmista tavoista houkutella ja motivoida työntekijöitä. Heti kun henkilö tyydyttää ensimmäisen tason tarpeet ("puhtaasti aineelliset"), hänellä on erilaisen suunnitelman tarpeet: arvokkaassa asemassa tiimissä, tunnustusta, itsensä toteuttamista jne. Ja tässä yrityskulttuuri tulee esiin, yksi niistä tärkeitä toimintoja joka on jokaisen joukkueen jäsenen tuki, hänen yksilöllisyytensä, kykyjensä paljastaminen.

Ennen kuin jatkat yrityskulttuurin muodostumista tai muutosta, on tarpeen tutkia jo "saatavilla olevaa" kulttuuria, tunnistaa sen edut ja haitat sekä vastata kahteen kysymykseen:

1) Millainen on tämän päivän organisaatiokulttuuri?

2) Millainen organisaatiokulttuurin tulisi olla, jotta se tukee kehitettyä organisaation kehittämisstrategiaa?

On olemassa useita tapoja tutkia olemassa olevaa kulttuuria. Näitä ovat haastattelut, epäsuorat menetelmät, kyselyt, suullisen kansanperinteen tutkiminen, dokumenttien analysointi, organisaatiossa kehittyneiden sääntöjen ja perinteiden sekä johtamiskäytäntöjen tutkiminen. Joka tapauksessa ennen kuin rikotaan jotain vanhaa ja tuodaan uusia ideoita henkiin, on välttämätöntä ymmärtää jo olemassa olevan rakenne, ottaa siitä irti parhaat puolet ja hyödyntää tätä parhaalla mahdollisella tavalla edistyksellisempien ja aikaherkempien järjestelmien luomiseksi.

Yrityskulttuurin muodostumisen metodologiassa on kaksi pääaluetta:

1 - Etsiä menestyvän organisaatiokulttuurin arvot, jotka parhaiten vastaavat seuraavia tekijöitä: organisaatioteknologia, organisaation ulkoisen ympäristön mahdollisuudet ja rajoitukset, henkilöstön ammattitaito ja kansallisen mentaliteetin erityispiirteet;

2 - Organisaatiokulttuurin tunnistettujen arvojen vakiinnuttaminen organisaation henkilöstön tasolla.

Tässä tapauksessa, jos ensimmäinen suunta organisaation kulttuurin muodostuksessa liittyy strategisen kehittämisen alaan, jonka aikana tunnistetaan organisaation arvot, jotka vastaavat mahdollisimman paljon organisaation kehittämisen tavoitteita ja organisaation henkilöstön ominaispiirteitä. , sitten toinen tehtävälohko liittyy taktiseen johtamiseen, joka kehittää järjestelmän erityisistä toiminnoista ja menettelyistä vahvistaakseen ensimmäisessä vaiheessa tunnistettuja arvoja.

Molemmat vaiheet liittyvät toisiinsa ja riippuvat toisistaan: kuinka oikein organisaation arvot määritellään ja muotoillaan ensimmäisessä vaiheessa, riippuu niihin sitoutumisen syvyydestä, jota tukevat toisen vaiheen toimenpiteet. Ja päinvastoin, organisaatiokulttuurin ylläpitämiseen tähtäävien erityistoimenpiteiden oikeellisuus, johdonmukaisuus ja systemaattisuus määräävät pitkälti sen vahvuuden (kattavuuden leveyden).

Toimenpiteitä ensimmäisen lohkon tehtävien toteuttamiseksi ovat: kansallisen mentaliteetin erityispiirteiden tutkiminen tiettyjen organisaatiojohtamisen periaatteiden näkökulmasta; henkilöstön valmiuksien ja rajoitusten määrittäminen; ulkoisen ympäristön tärkeimpien teknisten mahdollisuuksien ja mahdollisuuksien määrittäminen.

Kulttuurin halutuista arvoista, jotka johtaja tunnistaa ensimmäisessä vaiheessa, tulee päätavoitteeksi niiden muodostumisen toisessa vaiheessa organisaatiossa. Toinen tehtävälohko toteutetaan tunnistamalla organisaatiokulttuurin avainhenkilöt tai luojat, joiden tehtävänä on muodostaa kulttuurille tarvittavat organisaatioarvot.

4.2 Yrityskulttuurin muodostumisvaiheet

Organisaation arvojen muodostusprosessi on sidottu organisaation elinkaareen.

Organisaation luomisen ensimmäisessä vaiheessa - organisaatio on muodostumisvaiheessa, tuotteiden elinkaari muodostuu. Tässä vaiheessa sen perustajat määrittelevät kaikki moraalit, tavat, perustoiminnan perustyyli sekä organisaatiossa myöhemmin omaksutut organisaation menestykset tai epäonnistumiset. He näkevät organisaation tehtävän ja sen, millainen ideaalisen organisaation tulisi olla. Toiminnassaan heitä ohjaa aikaisempi kokemus organisaation luomisesta ja sen kulttuuriset arvot.

Aluksi pienikokoinen, yleensä ominaista uusi organisaatio, antaa perustajille mahdollisuuden pakottaa näkemyksensä jäsenilleen. Tarjoaminen uusi idea, perustajia ohjaavat tietyt henkilökohtaiset ennakkoluulot sen käytännön toteutuksesta. Organisaatiokulttuuri on siis seurausta vuorovaikutuksesta, toisaalta sen perustajien henkilökohtaisista oletuksista ja ennakkoluuloista, ja toisaalta organisaation ensimmäisten työntekijöiden kokemuksesta.

Kun kulttuuri on vakiinnutettu, kasvu- ja hidastusvaiheiden kautta ylläpidetään organisaation olemassa olevia käytäntöjä ja menettelytapoja, jotka muokkaavat henkilöstölle sopivaa kokemusta. Monet HR-menettelyt vahvistavat organisaatiokulttuuria. Näitä ovat: valintaprosessi, suoritusten arviointikriteerit, palkitsemisjärjestelmä, koulutus- ja urahallinta, ylennys. Kaikkien näiden menettelyjen tarkoituksena on ylläpitää tätä organisaatiokulttuuria vastaavia henkilöitä ja rangaista niitä, jotka eivät vastaa sitä, irtisanomiseen asti.

Yrityskulttuurin rakentaminen on pitkä ja monimutkainen prosessi. Tämän prosessin tärkeimpien (ensimmäisten) vaiheiden tulisi olla: organisaation tehtävän määritteleminen; ydinarvojen määrittely. Ja jo perusarvojen pohjalta muotoillaan organisaation jäsenten käyttäytymisstandardit, perinteet ja symbolit. Siten yrityskulttuurin muodostuminen on jaettu seuraaviin neljään vaiheeseen:

1. Organisaation tehtävän määrittely, perusarvot;

2. Järjestön jäsenten käyttäytymisnormien laatiminen;

3. Organisaation perinteiden muodostaminen;

4. Symbolien kehittäminen.

On erittäin kätevää ja tarkoituksenmukaista kuvata kaikki nämä vaiheet ja niiden tulokset sellaisessa asiakirjassa kuin yrityksen käsikirja. Tämä asiakirja on erityisen hyödyllinen uusien työntekijöiden rekrytointi- ja sopeutumistilanteissa ja sen avulla on mahdollista ymmärtää lähes välittömästi, kuinka paljon potentiaalinen työntekijä jakaa organisaation arvot.

Jokaisessa yrityskulttuurin muodostumisvaiheessa järjestäjällä on tiettyjä vaikeuksia - käsittelen lyhyesti joitain niistä.

Vaihe 1. Esimiesten mukaan yrityksen arvojärjestelmän luominen on vastaus kysymyksiin:

Mitä olemme tekemässä?

Mihin olemme hyviä?

Mihin me pystymme?

Mitkä ovat asenteemme elämässä?

Mikä on suunnitelmamme?

Mikä on liiketoimintamme etu asiakkaille, yrityksen työntekijöille, kumppaneillemme?

Missä on henkilökohtainen paikkani yleisessä kehityssuunnitelmassa?

Arvojen on vastattava ihmisten tarpeeseen olla vakuuttuneita siitä, että heidän tekemänsä asialla on muutakin kuin tiettyä liiketoimintaa, tiettyä asemaa, tiettyä työtoveria tai tiettyä palkkaa.

Toisin sanoen organisaatiokulttuurin vahvuuden määrää ainakin kaksi tärkeää tekijää: se, missä määrin organisaation jäsenet hyväksyvät yrityksen perusarvot ja kuinka paljon he ovat sitoutuneet niihin.

Vaihe 2. Organisaatiokulttuurin vaaditun tason ylläpitämisen vaikeus johtuu siitä, että uudet työntekijät tuovat mukanaan paitsi uusia ideoita ja yksilöllisiä ratkaisumalleja. ammatillisia tehtäviä vaan myös omia arvojaan, näkemyksiään, uskomuksiaan. Työntekijöiden henkilökohtaiset arvot voivat horjuttaa merkittävästi organisaation vakiintuneita kulttuuriarvoja. Organisaation olemassa olevan kulttuurin arvojärjestelmän ylläpitämiseksi on jatkuvasti vaikutettava työntekijöiden arvoorientaatioiden muodostumiseen, jotta heidät saataisiin mahdollisimman lähelle organisaation itsensä arvoja.

Kuten edellä todettiin, henkilön ryhmään kuulumisen intensiteetti voi olla erilainen: puhtaasti muodollisesta kuulumisesta ja muodollisesta suuntautumisesta organisaation filosofian ja ihanteiden, sen arvojen, ryhmänormien ja rituaalien täydelliseen hyväksymiseen ja tietoiseen noudattamiseen. Organisaatiokulttuurin ylläpidosta vastaavien virkamiesten tehtävänä pitäisi mielestäni olla selkeä ero niiden työntekijöiden välillä, jotka vain ulkoisesti ilmaisevat solidaarisuutta organisaation kulttuuriarvoille ja jotka sisäisesti jakavat ja noudattavat näitä arvoja selkeästi. heidän käytöksensä.

Ja vielä yksi tärkeä pointti jota ei saa koskaan unohtaa. Kun on tehty päätös palkata henkilö, herää kysymys hänen "ainutlaatuisen" paikkansa määrittämisestä tiimissä, toisin sanoen sellaisen tilanteen luomisesta tämän työntekijän työn organisoimiseksi, jossa hänen ominaisuudet paljastuvat mahdollisimman suurella hyödyllä organisaatiolle. . Organisaatiokulttuurin potentiaalin ammattimainen hyödyntäminen yrityksessä tai yrityksessä näkyy jo silloin, kun henkilöstöpäällikkö käyttää paljon aikaa puhumiseen siitä, mikä yrityksessä on hyväksyttyä ja mikä ei. Tämä voi tehdä ihmisen elämästä paljon helpompaa, saada hänet tuntemaan edut, mitä "tämän joukkueen pelaaja" tarkoittaa. Jatkaessaan uusien työntekijöiden auttamista joissakin "edistyneissä" yrityksissä yrityskulttuurin kehittämisessä, he yleensä kiinnittyvät johonkin kokeneesta henkilöstöstä, josta tulee kahden ensimmäisen viikon ajan ikään kuin uuden tulokkaan "isoveli". . Ensimmäinen työpäivä yrityksessä alkaa perinteisellä esittelyllä, jolloin "vanhempi veli" tai "sisko" esittelee uuden työntekijän kaikille yrityksen työntekijöille, yrityksen muodollisiin ja epävirallisiin elämänsäännöihin. Tässä vaiheessa alkaa ihmisen asenteiden määrätietoinen muodostuminen, hänen uppoutuminen kulttuuriin. ammatillista toimintaa tässä organisaatiossa.

Vaihe 3. Tärkeä osa yrityskulttuurin muodostumista on organisaation perinteiden luominen ja tukeminen. Tässä on esimerkkejä perinteistä, ulkoisista piirteistä, joiden avulla voidaan arvioida organisaatioiden yrityskulttuuria:

Kaikki työntekijät menevät töihin toimistotyylisissä vaatteissa;

Perjantaille ei ole suunniteltu neuvotteluja, koska perinteisesti tänä päivänä kaikki pukeutuvat "levossa";

Kaikilla on samanlaiset ja kalliit tunnetun yrityksen kynät;

- "Työskentelet terveellisten elämäntapojen puolesta - älä tupakoi";

Yrityksen perustamispäivä on myrskyinen loma, johon liittyy matka pois kaupungista;

Jos työntekijät myöhästyvät ylitöistä - heidän kustannuksellaan he saavat pizzaa oluella;

Jokaisesta työskennellystä vuodesta maksetaan tietty bonus;

Kaikki kommunikoivat sinuun ja nimellä (tämä on asetus);

Ei vastaanottoja - Presidentin ovi on auki, voit mennä sisään ja kysyä kysymyksesi;

Muista käyttää (ainakin julkisesti) yrityksesi myymiä tuotteita (kosmetiikkaa, valokuvia, asusteita).

Vaihe 4. Näennäisestä muodollisuudesta huolimatta symbolien kehittäminen on tärkeä vaihe yrityskulttuurin muodostumisessa. Jopa yksinkertaisin mieltymys tilojen sisustuksessa ja työntekijöiden ulkonäkö yrityksen "johtavassa" värissä on tärkeä rooli tiimin yhtenäisyyden muovaamisessa. Symboliikan käyttö on kaksisuuntainen prosessi. Toisaalta se muodostaa organisaation ulkoisen kuvan, jonka avulla kumppanit ja kuluttajat voivat helposti tunnistaa vastaavan symbolin monien sarjassa, ja toisaalta symboliikka antaa työntekijöille mahdollisuuden itse tuntea sisäisen ajatuksen organisaatio.

4.4 Yrityskulttuurin muodostumisen pääperiaate

Yhteenvetona luvusta on huomattava: yrityskulttuurin muodostumisen pääperiaatteena tulisi olla sen noudattaminen johtamisjärjestelmän kaikkien osien kanssa:

Esimerkiksi monessa venäjässä teollisuusyritykset Työntekijöiden ihmissuhdesuuntautuneisuus ja tapa työskennellä koko elämänsä yhdessä yrityksessä mahdollistivat yrityksen selviytymisen vaikeina aikoina ja pitäen suurimman osan asiantuntijoista. Se, mikä oli positiivista aiemmin, ei kuitenkaan vastaa nykyistä tilannetta ja vaikeuttaa yrityksen kehitystä nykyään. Muutoksia siis tarvitaan.

Käytännössä tämä periaate tarkoittaa, että strategian, rakenteen ja muiden johtamisjärjestelmän osien muutoksia kehitettäessä tai toteuttaessaan esimiesten tulee arvioida niiden toteutusastetta olemassa olevan kulttuurin sisällä ja tarvittaessa ryhtyä toimenpiteisiin sen muuttamiseksi. Samalla on pidettävä mielessä, että kulttuuri on luonnostaan ​​inerttimpi kuin muut johtamisjärjestelmän elementit. Siksi sen muuttamiseen tähtäävien toimien tulee olla edellä kaikkia muita muutoksia ottaen huomioon, että tulokset eivät näy heti.

Johtopäätös

Muutama vuosi sitten ilmaisu "yrityskulttuuri" oli vähän tunnettu, vaikka itse asiassa se oli tietysti aina olemassa, ja monien länsimaisten yritysten, joilla on rikkaat perinteet, yrityskulttuurin elementeillä oli analogiaan Neuvostoliitossa: työvoimajohtajien hallitukset. , merkit, kunniakirjat ja niin edelleen ovat yrityskulttuurin klassisia ilmaisuja.

Yritys-/organisaatio-/kulttuuri-ilmiö on aina ollut olemassa riippumatta siitä, olivatko sen kantajat tietoisia siitä vai eivät. Tärkein ominaisuus nykyaikaisen yrityksen johtamisessa sosiaalinen järjestelmä on jatkuvaa tuottavan kompromissin etsimistä yrityksen ja yksilön etujen välillä. Säännösten tai liiketoimintasääntöjen muodostamista tulisi täydentää henkilöstön halun muodostuksella hyväksyä ja noudattaa niitä. Tämä liittyy objektiivisesti sivistyneessä yhteiskunnassa tapahtuviin prosesseihin.

Yrityskulttuuria on missä tahansa organisaatiossa - jos sitä ei ole tietoisesti muodostettu, se kasvaa spontaanisti, kuin rikkaruohot hylätyssä puutarhassa. Usein spontaani ja tiedostamaton yrityskulttuuri on esteenä yrityksen strategisten tavoitteiden saavuttamiselle – jos et johda yrityskulttuuria, se alkaa johtaa sinua. Mutta jos yrityskulttuuri luodaan yrityksen strategian ja mission mukaisesti, siitä tulee universaali keino kehittää ja saavuttaa asetettuja tavoitteita.

Yrityksen yrityskulttuuri ei ole synonyymi "tiimiilmapiirin" käsitteelle. Se itsessään viittaa organisaation ilmastoon, arvoihin, tyyliin ja ihmissuhteisiin. Sen konsepti sisältää: joitain jatkuvasti toistuvia ihmisten käyttäytymisen piirteitä, esimerkiksi: rituaalit, kunnioituksen muodot, käyttäytyminen, tuotantoryhmien normit; filosofia, joka määrittelee organisaation politiikan työntekijöitä tai asiakkaita kohtaan; "pelin säännöt", joita tulee noudattaa menestyäkseen organisaatiossa.

Yrityskulttuuria ei voi rajoittua vain ulkoisiin ja jopa joihinkin organisatorisiin näkökohtiin, sen ydin sisältää ne arvot, joita johtajat ja kaikki yrityksen työntekijät noudattavat työssään.

Yrityskulttuuri on joukko organisaation tiimin kehittämiä ja tunnustamia sosiaalisia normeja, asenteita, suuntautumisia, käyttäytymisstereotyyppejä, uskomuksia, tapoja, jotka saavat ihmisen, ryhmän käyttäytymään tietyissä tilanteissa tietyllä tavalla. Samaan aikaan näkyvällä tasolla ihmisryhmän kulttuuri on rituaaleja, symboleja, myyttejä, legendoja, kielellisiä symboleja ja esineitä.

Tällä hetkellä yrityskulttuuria pidetään tärkeimpänä mekanismina, joka lisää käytännössä organisaation tehokkuutta.

KIRJASTUS

1. Abramova S.G., Kostenchuk I.A. Käsitteestä "yrityskulttuuri". - M., 1999.

2. Bochkarev A.V. Yrityskulttuurin muodostumismekanismi. Henkilöstöjohtaminen, nro 6, 2006.

3. Vlasova N. Yrityskulttuuri // Asiat, ihmiset XXI, nro 10, 2001.

4. Kandaria I.A. Yrityskulttuurin muodostuminen organisaatiossa. // Henkilöstöjohtaminen, nro 19, 2006.

5. Ivanova S. Yrityskulttuuri - tehokas lääke työntekijöiden motivaatio. // Henkilöstöpalvelu, nro 9, 1998.

6. Sashenkova N. Organisaatiokulttuuri ja sen vaikutus organisaation tehokkuuteen. - Obninsk, 2001.

7. Shikhirev P.N. Hyvästä ilmapiiristä tiimissä tulee yrityksen strateginen resurssi. // Talousuutiset, nro 69, 9.7.2001.

Nykyään kuulee melko usein sellaisen uuden termin kuin yrityskulttuuri, jota venäläisessä liiketoiminnassa käytetään vielä harvoin. Mutta monet ihmiset ymmärtävät sen täysin väärin, uskoen, että yrityksen kulttuuri on tarve tulla töihin tiettyyn aikaan, pukeutua tiettyihin vaatteisiin ja viettää lomaa yhdessä.

Pohjimmiltaan se sisältää joukon yrityksen perussäännöksiä, joissa on joukko sosiaalisia normeja ja arvoja, joita suurin osa työntekijöistä jakaa. Yrityskulttuuri on monimutkainen joukko erilaisia ​​käyttäytymisjärjestelmiä, jotka liittyvät sekä henkilöstöön että esimiehiin. Se on tietyssä mielessä porkkana ja keppi, joka motivoi työntekijöitä noudattamaan hyväksyttyjä sääntöjä ja samalla antaa luottamusta tulevaisuuteen ja mahdollisuuden nousta uraportailla.

Yrityskulttuurin kantajia yrityksessä ovat ehdottomasti kaikki - yksinkertaisesta siivoojasta pääjohtajaan.

Jokainen aikuinen ihminen kehittää oman käyttäytymismallinsa ja käsityksensä ympäröivästä maailmasta, jota on lähes mahdotonta muuttaa. Ryhmätyöskentelyssä muiden työntekijöiden kanssa tämä erilainen maailmankuva johtaa väistämättä kiistoihin ja konflikteihin, jotka heikentävät yrityksen tehokkuutta rajusti.

Siksi niissä yrityksissä, joissa ei ole muodostunutta yrityskulttuuria, ei ole vakiintunutta tiimityötä.

Yrityksen toimistosta tulee liioittelematta tulla työntekijöiden toinen koti ja monille ensimmäinen koti, jossa on säännöt ja tietyt tavoitteet. Näin ollen tiimin jäsenten välisen suhteen tulee olla sellainen, että he ymmärtävät toisiaan ilman sanoja ja konfliktien todennäköisyys on minimoitu.

Yrityskulttuuri on kokonaisvaltainen käyttäytymis- ja ihmissuhteiden malli, joka ei rajoitu yksinkertaiseen peruskirjaan tai sääntöihin. Se ei voi olla yleismaailmallinen, ja siinä on otettava huomioon yrityksen toiminnan erityispiirteet, sen työntekijöiden tiimin kokoonpano, asiakassuhteet ja joukko muita tärkeitä asioita.

Missä tahansa joukkueessa suhteiden ja sääntöjen muodostuminen tapahtuu väistämättä, on johtajia ja niitä, jotka, kuten sanotaan, "voit ratsastaa". Jos tämä prosessi jätetään sattuman varaan, sen tulos voi olla negatiivinen yrityksen tehokkaan toiminnan kannalta. Siksi yrityskulttuuria on aluksi muodostettava johtajan edun mukaiseen suuntaan. On helpompi ennakoida mikä tahansa ongelma etukäteen kuin käsitellä sitä myöhemmin.

Tehdään siis yhteenveto ja määritellään, mistä yrityskulttuuri koostuu:

• Yrityksen symboliikka, ideologia, arvot, tavoitteet, motto, rituaalit;
• sosiaaliset käyttäytymisnormit yrityksessä;
• viestintäjärjestelmät yrityksessä;
• jokaisen henkilön asema yrityksessä.
• hyväksytty johtamisjärjestelmä;
• konfliktinratkaisutyylit;

Yrityskulttuurin muodostumisen perusperiaatteet:

Vapaus. Vapauden tunne on elintärkeä jokaiselle ihmiselle, muuten ihminen, joka on puristettu hyväksyttäviin kehysteisiin, joutuu Sisäinen konflikti. Henkilökohtaista vapautta tulee rajoittaa pehmeästi yrityksen yhteisten arvojen ja tavoitteiden mukaisesti. Kun vapauden tunne yrityksessä on suurempi, sitä uskollisemmin työntekijä seuraa tiimin periaatteita.

Oikeudenmukaisuus. Yrityskulttuurin tarkoituksena on tuoda yhteen ihmisyhteisö. Kaikissa tapahtumissa ja säännöissä tulee korostaa työntekijöiden vapauksien ja erioikeuksien tasa-arvoa asemasta riippumatta.

Yleismaailmalliset henkiset arvot. Älä johda työntekijöiden sisäiseen konfliktiin valittaessa yleismaailmallisten henkisten arvojen ja yrityskulttuurisi välillä.

Tehottomat toimenpiteet yrityskulttuurin muodostamiseksi:

1. Hallinnollinen sääntöjen ja normien määrääminen. Sakkojärjestelmän käyttöönotto, työntekijän valvonta ja muut uhkaavat toimenpiteet. Seurauksena on, että liiketoiminta rakentuu pelkojen varaan, ja pääpaikka on johtajuuden kultti. Kaikki yritykset muodostaa yrityskulttuuri ovat epäonnistuneita.
2. QC:n luomisesta vastaavien henkilöiden nimittäminen. Usein muodostuu kokonaisia ​​osastoja, joiden työntekijät alkavat määritellä selkeästi termiä "yrityskulttuuri" kehittämällä sen periaatteita. Kehitetyt yrityskulttuurin periaatteet on esitetty virallisissa asiakirjoissa. Mutta tällaisten toimenpiteiden toteuttaminen kohtaa vakavia esteitä. Jos tätä aihetta ei ymmärretä riittävästi, työntekijöiden toimenpiteet rajoittuvat epäorgaanisen pseudokulttuurin luomiseen, jota tiimi ei täysin hyväksy.
3. Ulkopuolisten asiantuntijoiden osallistuminen. Ymmärtääkseen yrityskulttuurin puutteet, mutta ymmärtämättä, miten niitä voidaan kompensoida, johtaja alkaa ottaa mukaan ulkopuolisia konsultteja. Mutta edes suuri ideologi ei pysty luomaan ihanteellista yrityskulttuuria.

Joitakin tekniikoita yrityskulttuurin toteuttamiseksi organisaatiossa.

1. Yrityskulttuurin arvojen, sääntöjen ja iskulauseiden sijoittaminen erilaisiin viesteihin, esitteisiin, osastoihin, mediasivuihin.
2. Yrityksen johdon säännölliset esittelyt, joissa hän pohtii yksityiskohtaisesti organisaation arvoja, sääntöjä ja tavoitteita.
3. Erikoisperinteitä yrityksessä - esimerkiksi juhlien järjestäminen organisaation syntymäpäivän kunniaksi, liittovaltion ja ammatilliset vapaapäivät.
4. Tekniikoita työntekijöiden innostamiseksi työhön – puhumisen kautta kuuluisat ihmiset, valmentajat, parhaat työntekijät korostaen tavoitteita ja saavutuksia joukkueen edessä.
5. Henkilöstön kouluttaminen ammatillisiin taitoihin, johtamiseen, henkilökohtaiseen tehokkuuteen ja menestymisen asettamiseen.
6. Hyvin suunniteltu ja läpinäkyvä järjestelmä henkilöstön motivoimiseksi ja itsemotivaation muodostamiseksi.
7. Uusien tulokkaiden sopeuttaminen, tutustuminen tiimin yrityskulttuuriin ja käyttäytymisen etiikkaan.
8. Ryhmänrakennustoiminta.
9. Urheilutapahtumien, retkien, retkien, yhteisen vapaa-ajan järjestäminen organisaation seinien ulkopuolella.
10. Työntekijöiden harrastuksiin, tapahtumiin ja juhliin omistettuja videoita.

Jotta yrityskulttuuri toimisi yrityksessä, sen muodostumisen pääperiaatteita on noudatettava. Tämä ehto on erittäin tärkeä nopeasti kasvaville venäläisille yrityksille. Jos tunnet yrityskulttuurin periaatteiden johdonmukaista, vapaata ja oikeudenmukaista toteuttamista, kun teot vastaavat sanoja, voit luottaa tällaisten muutosten onnistumiseen. Edessä on todella vaikeaa työtä, mutta tulos oikeuttaa tällaiset toimet täysin.

Tämän kirjan kirjoittajat pitävät seuraavia yrityskulttuurin muodostumisen pääperiaatteina:

- yrityksen skenaariokehityksen monimutkaisuus, joka ilmaisee paitsi yrityksen jäsenten välisen suhteen, myös ajatuksia koko yrityksen ja sen jäsenten tarkoituksesta, tavoitteista, tuotteiden luonteesta ja markkinoista, jotka määräävät tuotannon tehokkuuden. ja markkinointitoiminta;

- arvojen määrittelyä hyväksyttävää ja toivottavaa yritykselle;

- perinteiden säilyttäminen, jotka määrittävät pitkälti talousjärjestelmän luonteen, johtamistyylin;

- pakottaa kieltäminen, jonka mukaan on mahdotonta istuttaa keinotekoisesti vahvaa kulttuuria heikkoon ja päinvastoin tai korjata sitä. Vahvan kulttuurin tehokkuus, kuten heikonkin, riippuu erityisolosuhteista;

- integroitu arviointi, jonka mukaan kulttuurin vaikutusten arvioinnin yrityksen tulokseen tulee perustua kokonaisvaltaiseen lähestymistapaan. Tämä periaate ei mahdollista vain niiden tapojen huomioon ottamista, joilla kulttuuri vaikuttaa suoraan tämän järjestelmän tehokkuuteen, vaan myös monien näkymättömien epäsuorien vaikutustapojen huomioimisen.

Yrityskulttuuri muodostuu olemuksensa mukaisesti tietyistä organisaation ominaisuuksista (eksplisiittiset ja piilotetut normit, käyttäytymismallit, historiallinen tausta jne.), edellyttäen, että suurin osa yrityksen jäsenistä havaitsee ne ja vaikuttaa näiden jäsenten käyttäytymiseen. Siksi organisaatiokulttuurin muodostumisessa ja kehittämisessä on perusperiaatteiden ohella otettava huomioon useita sen erityispiirteitä (kuva 2.5).

Kuva 2.5 - Tärkeimmät merkit yrityskulttuurin muodostumisesta

Yrityskulttuurin muodostumisen ja kehittämisen prosessissa on tärkeää määrittää ja ottaa huomioon ne tekijät, joilla on siihen merkittävin vaikutus. Yrityskulttuuri on mukana myös seuraavissa talouskulttuurin oleellisissa elementeissä:

Organisaation tarkoitus (missio, tavoitteet, tavoitteet). Päämäärätön olemassaolo on tuhoisaa, ja tehtävä vain ilmaisee elämän päätarkoituksen, tarkoituksen ja periaatteet. Jos se on selkeästi muotoiltu (ja yhdessä tiimin kanssa) ja sen määräyksiä noudatetaan päivittäin, tällaista organisaatiota voidaan pitää ehdottomana innovaattorina. Ihannetapauksessa yrityksen missio tulisi muotoilla jo ennen sen perustamista. Vielä virheellisempi on kuitenkin keksiä missio vain siksi, että se on hyväksytty klassisessa johtamisessa tai koska se on muilla. Johtajan on tunnettava sisäinen tarve luoda tehtävä - vasta sitten se siirtyy eteenpäin;

Keinot, mukaan lukien organisaation jäsenten toiminta, kannustinjärjestelmä, tietotuki jne.;

Tavoitteiden saavuttamisen ja tulosten arvioinnin kriteerit;

Sisäisen integraation keinot, joihin kuuluvat menetelmät uusien jäsenten liittämiseksi organisaatioon, tapoja jakaa valtaa, suhteiden tyyliä, palkkioiden ja rangaistusten järjestelmät, seremoniat (kunnioitus sankarit, symbolit, myytit organisaatiosta), rituaalit (symboliset tapahtumat suunniteltu muistuttamaan työntekijöitä käyttäytymisestä, että heitä vaaditaan) jne.

Järjestöllä ei ole monopolia yhteisen ilmapiirin luomiseen. Kulttuuria ei voida pakottaa yhteiskunnalliseen mekanismiin, kuten organisaatioon, mutta sitä voidaan modernisoida. Samalla edustuston muodostaminen on aina viranomaisten etuoikeus. Johtajalle annettu valta tarjoaa hänelle etuja sekä yrityksen arvojen muodostuksessa että käyttäytymisen valinnassa jo pelkästään siitä syystä, että muodollisella johtajalla on pääsy vallan vipuihin, joilla hän voi vaikuttaa avainprosesseihin. Ja se pitää tehdä.

Työtä yrityskulttuurin muodostamiseksi yrityksessä tulisi tehdä kahdella pääasiallisella ja läheisesti toisiinsa liittyvällä alueella: ensimmäinen on vuorovaikutus ulkoinen ympäristö, toinen - vuorovaikutus sisäisten osastojen kanssa.

Vuorovaikutuksen erityispiirteet sisäisten osastojen kanssa kahdesta päätekijästä johtuen.

Kuva 2.6 - Yrityskulttuurin tavoitteisiin vaikuttavien tekijöiden luokittelukaavio

Toisaalta organisaation työntekijöille sen toiminta on olennainen ja merkittävä osa heidän omaa toimintaansa ja tulee siksi heille merkittäväksi. Tämä tarkoittaa, että he ovat "latautuneimpia" olemaan vuorovaikutuksessa sen kanssa, herkimpiä mille tahansa sen toimille.

Toisaalta, koska he ovat itse asiassa tämän toiminnan kantajia, vetäjiä, he näkevät, kuten kukaan muu, kuinka paljon organisaatiossa julistettu ja siinä todellisuudessa harjoitettava vastaa toisiaan.

Vertaamalla julistettuja arvoja niiden toteuttamiseen, työntekijät alkavat ymmärtää paremmin yritykselle ominaisia ​​todellisia arvoja. Tämän seurauksena he tekevät johtopäätöksiä siitä, mitä, miksi ja miten yrityksessä tehdään. Tässä vaiheessa syntyy joko tyytyväisyyden tunne jäsenyydestään tässä organisaatiossa tai päinvastoin tyytymättömyys työhön siinä.

Jos organisaatio julistaa korkean teknologian tuotannon arvoa, siihen tulisi liittää työpaikkojen varustaminen asianmukaisilla laitteilla, luoda olosuhteet sen tehokkaalle ja osaavalle toiminnalle. Korkealaatuisten tuotteiden valmistuksessa on varmistettava laadunvalvonta. Jos sanotaan, että työntekijöiden ammattitaito on yksi tärkeimmät arvot järjestöille, niin konkreettisten toimien tasolla tulisi tarjota mahdollisuuksia heidän ammatilliseen kasvuun ja ammatillisten kykyjensä toteuttamiseen. Ei ole mitään järkeä puhua moraalisista normeista, jos työntekijöiden asianmukainen käytös ei saa positiivista vahvistusta tai johdon käyttäytyminen huonontaa heitä.

Itse asiassa mikä tahansa organisaatiossa harjoitettu toiminta - sekä tuotanto että ei-tuotanto - synnyttää organisaation työntekijöiden yhden tai toisen asenteen sitä kohtaan, ja siksi siitä voi tulla keskustelun aihe. Tämän ymmärtäminen antaa mahdollisuuden tuntea yrityskulttuurin muodostumisen ja kehittämisen toimintojen monimutkaisuuden ja monipuolisuuden.

Vuorovaikutus sisäisten divisioonien kanssa alkaa toimenpiteistä, joilla ymmärretään, muotoillaan ja vahvistetaan asiakirjoihin yrityksen ideologian perusteet eli organisaation tarkoitus (missio), sen toiminnan keskeiset tavoitteet ja periaatteet.

Organisaation tarkoituksen selvittäminen edellyttää yksityiskohtaista vastausta kysymykseen: "Miksi tämä organisaatio? Itse asiassa tämä on määritelmä sen toiminnasta kiinnostuneiden ihmisten piirille.

Vastaus kysymykseen: "Mihin organisaatio on menossa?" voit muotoilla keskeisiä tavoitteita, jotka osoittavat organisaation toiminnan pääsuunnat sen mission puitteissa. Toimintaohjeet, eivät konkreettiset tulokset. Toisin kuin askeltavoitteet, ne ohjaavat työntekijät ratkaisujen löytämisen suuntaan, eivät itse ratkaisuja. Heidän päätehtävänsä on ohjata ja yhdistää, ei saavuttaa.

Kun on selvitetty miksi ja minne organisaatio muuttaa, on myös tarpeen selvittää, miten se liikkuu. Siten toiminnan pääperiaatteet on muotoiltu. Periaatteet kuvaavat toiminnan ensisijaisia ​​ominaisuuksia (liiketoiminnan luonnetta), joiden avulla organisaatio saavuttaa tavoitteensa, ja linjaa myös vastuualueensa yhteistyössä sidosryhmien (osakkeenomistajat, työntekijät, kuluttajat, yhteiskunta) kanssa. . Itse asiassa tämä järjestelmä rajoittaa toimintaa tiettyihin suuntiin, asettaa henkilöstön liikkumisohjeet valitun suunnan sisällä.

Samalla näin muotoillusta asemasta tulee työntekijöille tärkein edellytys omien tehtäviensä osaamiselle. Se asettaa tietyn suunnan yksilölliseen toimintaan, antaa sinun rakentaa yksilöllisiä strategioita, muodostaa omat käyttäytymiskriteerisi, ennustaa tiettyjen toimien laatua. Ja näin ollen se on edellytys työntekijöiden varmuuden ja vakauden tunteen lisäämiselle suhteissa organisaatioon, ja nämä ovat tärkeimpiä toiminnan motivaation lisäämistekijöitä. Pelkkä ideologian kehittäminen ei tietenkään riitä, se on edelleen välitettävä työntekijöille.

Ottaen huomioon edellä mainitut olosuhteet sekä tuotannon ja talousjärjestelmien taloudellisen mallin muodostamisen käsite, yrityskulttuurin muodostumismalli yleisesti voidaan esittää seuraavalla kaaviolla (kuva 2.7).

Tarkastellaanpa holding-organisaatioiden yrityskulttuurin muodostumista, jonka yrityskulttuurin määrää pitkälti sen alueen tai alueen kehitystaso, jossa tietyt yritykset sijaitsevat. Venäjän alueellisten erityispiirteiden huomioiminen on erityisen tärkeää, jos tilan päätuotantoyksiköt ovat kaukana toisistaan.

Kuva 2.7 - Yrityskulttuurin muodostumisen malli

Otetaan esimerkiksi sosiaalisen paketin muodostaminen. Erot sisällä taloudellinen kehitys alueilla, työntekijöiden perusarvojärjestelmässä hinnat ja väestön hyvinvointi asettavat tiettyjä vaatimuksia yrityksen harjoittamalle sosiaalipolitiikalle. Ei ole suositeltavaa tarjota samoja etuja ja korvauksia metropolissa ja maakuntakaupungissa muun muassa siksi, että työntekijät itse suhtautuvat epäselvästi sosiaalipaketin osiin.

Journal of Company Management kuvaa seuraavaa tilannetta. Suuri holdingyhtiö osti tehtaan yhdeltä Volgan alueelta liittovaltiopiiri. Vuoden menestyksekkään työn jälkeen päätettiin muodostaa yksi sosiaalinen paketti toimialojen ja emoyhtiön työntekijöille. Yksi sen osista pääkaupungissa oli parturi-kampaamon järjestäminen yrityksen pohjalta. Suurin osa aluetoimistojen työntekijöistä oli kuitenkin miehiä, jotka olivat tottuneet vaimonsa, tyttöystävänsä tai äitinsä leikkaamaan hiuksensa. Tämän seurauksena keskustoimiston aloite ei saanut tukea, ja johdolle esitettiin toiveita tämän palvelun rahallistamisesta eli palkkojen nostamisesta.

Virallisen ja epävirallisen yrityskulttuurin symbioosi yhden holding-yrityksen sisällä;

Yrityskulttuurin negatiivisten ja positiivisten näkökohtien vuorovaikutus;

Haarojen kulttuurien ja tilan pääyrityksen välinen vastakkainasettelu.

Venäjän sosiaali- ja työsuhteet eroavat siitä, että lukuisten muodollisten menettelyjen ohella on epävirallisia sääntöjä, jotka vaikuttavat yrityskulttuurin muodostumiseen. Usein tämä johtuu muodollisten ja epävirallisten johtajien läsnäolosta yrityksessä ja voi johtaa mitä odottamattomimpiin seurauksiin. Esimerkiksi johtaja - muodollinen johtaja on kiinnostunut siitä, että työntekijät pukeutuvat tiukasti, klassisesti. Mutta epävirallinen johtaja on urheilutyylin kannattaja, ja kaikki pyrkimykset yhtenäistää henkilökunnan ulkonäköä ovat turhia. Toinen esimerkki: muodollinen johtaja päätti tuoda yritykseen kilpailuhenkeä ja nimitti suurimmalle osalle avainhenkilöistä aliopiskelijat. Epävirallinen johtaja, yhdistänyt tyytymättömät, laati toimintasuunnitelmansa, jonka tarkoituksena oli pelotella aliopiskelijoita, ja johtajan suunnitelma epäonnistui. Samanlaisia ​​tilanteita syntyy monissa yrityksissä. Uudet työntekijät yrittävät ennen kaikkea ymmärtää epävirallisia, kirjoittamattomia sääntöjä eivätkä ole lainkaan kiinnostuneita yrityksen ohjeista, määräyksistä ja määräyksistä.

Edellä olevan perusteella muotoilemme tärkeimmät asiat, jotka nousevat esiin nykyaikaisen teollisen holdingyhtiön yrityskulttuurin jäsentämisessä.

Ensinnäkin, miten emoyhtiön kulttuuria siirretään kaukaisille sivukonttoreille?

Toiseksi, kuinka eliminoida yksittäisten työntekijöiden negatiivinen vaikutus koko yrityskulttuuriin?

Yrityskulttuuri voi olla sekä positiivista että negatiivista. Sen laatu voidaan diagnosoida monitoroinnilla, jonka aikana työntekijät arvioivat yrityksensä yrityskulttuuria seuraavilla määritelmillä: rohkea, nuori, konservatiivinen, vankka, tylsä, harmaa jne. Ominaisuudet luotettava, nuori, rohkea puhua yrityskulttuurin positiivisesta kuvasta; harmaa, kiinteä, tylsä- negatiivisista asioista. Olosuhteet voivat kehittyä niin, että muodollinen yrityskulttuuri on negatiivinen ja epävirallinen positiivinen. Tässä tapauksessa on kiireellisesti ryhdyttävä vakaviin toimenpiteisiin: organisaatiota uhkaa kuolema. Jos epävirallisesta kulttuurista tulee negatiivinen (mitä tapahtuu paljon harvemmin), kaikki ponnistelut on keskitettävä sellaisten toimenpiteiden kehittämiseen, jotka edistävät sen romahtamista ja epävirallisen johtajan eliminointia.

Kuten edellä todettiin, yrityskulttuuri ei riipu pelkästään talouden sektorista, jolla yritys toimii, vaan myös tuotannon tyypistä. Esimerkiksi innovatiiviselle, tieteelliselle tiimille on ominaista suostumuksen, menestyksen kulttuuri ja tehdas, tehdas - sääntöjen kulttuuri.

Kuten aiemmin totesimme, tällä hetkellä on perinteisiä ja innovatiivisia tiimejä. Kutsumme perinteiseksi tiimiksi, joka muodostettiin monta vuotta sitten tietyssä sosioekonomisessa ja sosiopsykologisessa ympäristössä, joka elää vakiintuneiden sääntöjen mukaan "johtaminen venäjäksi, johtaminen neuvostotyyliin". Nykyaikaiset johtajat kohtaavat tällaisia ​​​​työvoimaryhmiä, kun suuren suurkaupunki- tai alueyrityksen omistaja laajentaa liiketoimintaansa ostamalla teollisuusyrityksiä alueilla. Onnistuneen kaupan jälkeen johto, jolla on useita koulutusta, korkeakoulututkintoja, mukaan lukien MBA, huomaa, että sekä vastikään hankittujen organisaatioiden pomot että muut työntekijät eivät ymmärrä liiketoiminnan muotoja, menetelmiä tai tekniikoita. nykyaikaisissa olosuhteissa. Emoyhtiössä toimivia työprosesseja yritetään luoda, kuvata ja mallintaa, johtaminen alkaa todistusmenettelyllä.

Seuraava suuri ongelma on emoyhtiön ja erillisen aluejaon kulttuurien yhteentörmäys. Vastaavia tilanteita syntyy esimerkiksi silloin, kun suuryritykset hankkivat omaisuutta, tuotantopaikkoja eri alueita maa. Tilannetta voi mutkistaa se, että hankittu rakenneyksikkö on ollut olemassa pitkään itsenäisenä tuotantoyksikkönä ja se on onnistunut kehittämään oman ainutlaatuisen kulttuurinsa, erityisen sosiopsykologisen ilmapiirin. Tyypillinen merkki sellaisista kulttuureista on yrityksessä pitkään työskentelevien työntekijöiden suojeleminen. Toimialan vanhan kulttuurin ja uuden - emoyhtiön - välinen ristiriita ilmenee selvästi, kun viimeksi mainittu yrittää selvittää henkilöstön ammatillisen koulutuksen tasoa, suorittaa sertifiointia, päästä eroon henkilöstöpainolastista ja lisätä työn tuottavuutta.

Henkilöstön tehokkuutta arvioitaessa henkilöstöpalvelu kohtaa avointa uusien työmuotojen hylkäämistä, koko menettelyn peittelemätöntä sabotointia: "Miksi tämä on tarpeen?", "Kuka tämän vaivan keksi?" jne.

Johtopäätös: emoyhtiöiden johtajien ja asiantuntijoiden on muistettava, että he asuvat ja harjoittavat liiketoimintaansa Venäjällä. Ja maassamme, erityisesti alueilla, joilla teollisuusyritykset ovat niin innokkaita, on monia kirjoittamattomia lakeja. Voit tietysti arvioida tiukasti pääkirjanpitäjän, jonka lähisukulainen on paikallishallinnon päällikkö, ammattitason, irtisanoa epäpätevän pääkirjanpitäjän ja kutsua asiantuntijan, joka työskentelee uusien menetelmien ja tekniikoiden mukaan, mutta ... joudut unohtamaan liiketoiminnan harjoittamisen tällä alueella. Paikalliset viranomaiset eivät anna anteeksi "väärää" asennetta omaa kohtaan eivätkä anna uuden tiimin toimia.

Tässä tapauksessa on tarpeen muotoilla tavoitteet selkeästi: ei arvioida, ei irtisanoa entisiä työntekijöitä tiimisi tuomiseksi, vaan ravistella joukkuetta, tunnistaa sen kipukohdat, hahmotella vaiheet jatkokehitystä varten ja pakottaa asiantuntijat parantamaan. heidän taitojaan.

Jokaisella yhtiöllä on kysymys sen strategioiden yhteensopivuudesta organisaatiossa vallitsevan kulttuurin kanssa. Tähän kysymykseen vastaamiseksi on välttämätöntä hajottaa strategia sen osiin (tehtäviin), jotka muodostavat laajan strategisen toiminnan ohjelman. Kun nämä tehtävät otetaan analyysin perustaksi, on suositeltavaa tarkastella niitä kahdesta kohdasta:

kunkin tehtävän merkitys tämän strategian onnistumiselle;

yhteensopivuus tehtävän ja sen yrityskulttuurin osan välillä, joka on suunniteltu tarjoamaan se.

G. Schwartz ja S. Davis ehdottivat matriisin rakentamista edellä mainittujen kahden muuttujan perusteella, mikä osoittaa valitun strategian soveltamisen riskin organisaatiossa kehittyneen kulttuurin kontekstissa. Tällä lähestymistavalla jokainen tehtävä sijoitetaan matriisikenttään johtamiskokemuksen ja intuition avulla. Tämä antaa vastauksen kysymykseen, mitä pitäisi tehdä, jos strategian ja kulttuurin välillä on vakava ristiriita.

Strategian ja kulttuurin välisen yhteensopimattomuuden ongelman ratkaisemiseksi organisaatiossa on useita päämenetelmiä:

huomioimatta jätetty kulttuuri, joka haittaa vakavasti valitun strategian tehokasta täytäntöönpanoa;

Johtamisjärjestelmä mukautuu organisaatiossa vallitsevaan kulttuuriin. Kulttuurin luomat esteet ennen halutun strategian toteuttamista tunnistetaan ja näiden esteiden ohittamiseksi kehitetään vaihtoehtoja tekemättä suuria muutoksia itse strategiaan;

Kulttuuria yritetään muuttaa siten, että se sopii valittuun strategiaan. Tämä on vaikein lähestymistapa, joka vie paljon aikaa ja vaatii huomattavia resursseja. On kuitenkin tilanteita, joissa se voi olla ainoa tapa saavuttaa yrityksen pitkän aikavälin menestys.

Kokemus OPTIMA INVEST holdingin yrityskulttuurin luomisesta ei ole kiinnostava. Siinä yhdistyvät useita eri liiketoimintoja kerralla, ja sellaisia ​​erilaisia ​​kuin rakentaminen, kiinteistöjen hallinta, pääomasijoittaminen innovaatioihin, petrokemian tuotteiden tuotanto jne. Jokainen organisaatio on miniatyyriyhteiskunta, ja siksi kulttuurilla, eli alakulttuurilla, on omat ominaisuutensa. Jopa eri ammattiryhmät (esimerkiksi rahoittajat, lakimiehet tai markkinoijat) eroavat omasta maailmankuvastaan ​​ja ymmärryksessään holdingyhtiön harjoittaman liiketoiminnan olemuksesta.

Tilan eri osa-alueiden alakulttuurien yhteensopimattomuuden uhka oli, mikä voi johtaa strategian ja kulttuurin yhteensopimattomuuteen organisaatiossa. Siksi oli tärkeää kehittää yhteinen yrityskulttuuristrategia, joka yhdistää kaikki yrityksen alakulttuurit, ja sitten käyttää tätä monoliittia samanhenkisten ihmisten tiimin luomiseen - eivät ne, jotka ajattelevat samalla tavalla, vaan ne, jotka pyrkivät yhteiseen päämäärään.

Tässä on välttämätöntä hallita yrityskulttuuria tehokkaasti (ks. luku 3.1).

Näyttää tarkoituksenmukaiselta antaa esimerkki kilpailullisen yrityskulttuurin muodostumisesta, joka täyttää ortodoksisuuden kaanonit. Organisaation kulttuurin rakentamisprosessi koostuu useista iteratiivisista vaiheista:

Ongelman muotoilu, "emissioiden hinnan" määrittäminen;

Kuvaus lopullisesta ratkaisusta;

Suunnitelman kehittäminen ja toteuttaminen.

Ensimmäisessä vaiheessa yrityksen johto muotoilee itselleen listan ortodoksisuuden kanonit täyttävän organisaatiokulttuurin välttämättömistä ominaisuuksista, mikä takaa sen kilpailukyvyn pitkällä aikavälillä. Tässä muutama niistä:

Yrityksen tavoitteiden ja strategian selkeys, jotka perustuvat ikuisiin ortodoksisiin arvoihin ja lakeihin;

Henkilöstön tieto ja jakaminen yrityksen tavoitteista, strategiasta ja periaatteista;

Terve henkinen, moraalinen ja psykologinen ilmapiiri tiimissä;

Vahvat henkilökohtaiset ja ammatilliset yhteydet entisten ja nykyisten työntekijöiden välillä jne.

Johdon käyttäytymismalli (kirjattu useisiin sisäisiin standardeihin, jotka kuvastavat henkilöstön palkkaamista, kehittämistä ja erottamista, palkitsemista ja päätöksentekoa koskevia sääntöjä);

Osastopäälliköiden ja johtavien asiantuntijoiden käyttäytymismalli (markkinoinnin ja tuotannon johtamisen prosesseja, ryhmän sisäistä vuorovaikutusta ja konfliktien ratkaisuprosesseja säätelevät standardit);

"Organisaatioelämän" malli (työaikataulu, lomien pitämisen säännöt, työntekijöiden ei-ammattimaisten harrastusten/kykyjen tunnistaminen ja kehittäminen).

Suunnitelman toteuttaminen tapahtuu kahdessa vaiheessa. Ensimmäinen- operatiiviset - koostuu selittävien ja koulutustoimien toteuttamisesta ("pyöreän pöydän" keskustelut, joihin osallistuvat henkisesti kokeneet asiantuntijat ammatillisista ja henkilökohtaisista asioista, ortodoksisten lomapäivien yhteiset kokoukset, apua tarvitseville ortodoksisille organisaatioille jne.).

Toinen vaihe- strateginen. Organisaatiokulttuurin pitkän tähtäimen kehittämissuunnitelman pääkohdat ovat yrityksen ja yksittäisten työntekijöiden hengelliseen arviointiin tähtäävät toimet, yrityksen johdon aseman selvittäminen ammattiyhteisölle (julkaisemalla artikkeleita, keskustelemalla alan asioista). Ortodoksinen organisaatiokulttuuri julkisissa seminaareissa, pyöreän pöydän keskusteluissa), osallistuminen ortodoksisen kirkon elämään.

Tällä hetkellä yritys "N" kehittyy melko menestyksekkäästi, harjoittaa aktiivisesti kaupallista ja sosiaalista toimintaa. Yrityksen ortodoksinen organisaatiokulttuuri juurtuu hyvin alueellisiin toimialoihin, löytää ymmärrystä lähes kaikilla hallinnon ja taloudellisen vallan tasoilla.

Yurasov, I. Paikallinen yrityskulttuuri // Yritysjohtamisen lehti - 2006. - Nro 5. - S. 51-55.

Naumov, M. Organisaatiokulttuuri pitkän aikavälin kilpailukyvyn tekijänä // Yritysjohtamislehti - 2002. - №7. - P.69.

Edellinen

Organisaatiokulttuurin ilmiö on aina ollut olemassa riippumatta siitä, ovatko sen kantajat siitä tietoisia vai eivät. Tärkein piirre nykyaikaisen yrityksen johtamisessa sosiaalisena järjestelmänä on jatkuva tuottavan kompromissin etsiminen yrityksen ja yksilön etujen välillä. Säännösten tai liiketoimintasääntöjen muodostamista tulisi täydentää henkilöstön halun muodostuksella hyväksyä ja noudattaa niitä. Tämä liittyy objektiivisesti sivistyneessä yhteiskunnassa tapahtuviin prosesseihin.

Venäjällä teollisuuden suurten investointien ja kovan kilpailun puuttuessa länsimaisten yritysten kanssa tehokkuuden lisäämismahdollisuudet liittyvät uusien resurssien löytämiseen yrityksen sisällä. Venäjällä nykyään tapahtuvat muutokset eivät ole niinkään talouden muutosta kuin yhteiskunnassa vallitsevan kulttuurin tyyppiä. Tämän ongelman kiireellisyys on ilmeinen nyky-Venäjän organisaatioiden toiminnan olosuhteissa. Muuttamatta olemassa olevaa yrityskulttuuria yrityksissä, joissa on vanhoja arvoja, kuten kuri, tottelevaisuus, hierarkia ja valta, on usein mahdotonta luoda uutta johtamisjärjestelmää, jossa on muita arvoja - osallistuminen, persoonallisuuden paljastaminen ja yksilöllinen lähestymistapa persoonallisuutta kohtaan. työntekijän luova ajattelu, sanalla sanoen ne, joiden hallussapitoa pidetään 2000-luvun organisaatioille kriittisenä vaatimuksena. Venäjällä sellainen käsite kuin yrityskulttuuri ilmestyi vasta 1900-luvun lopulla. Monilla johtajilla on hyvin vähän käsitystä minkä tahansa organisaation niin tärkeän osan olemuksesta.

Yrityskulttuuri ja sen vaikutukset organisaation toimintaan

Organisaatioiden puitteissa on syntynyt käsite "yrityskulttuuri", jolla, kuten monilla muillakin organisatoristen ja juridisten tieteenalojen termeillä, ei ole yhtä tulkintaa. Annetaan täydellisin määritelmä, jonka Spivak V.A. Yrityskulttuuri on tietylle yritykselle luontainen aineellisten ja henkisten arvojen, keskenään vuorovaikutteisten ilmentymien järjestelmä, joka heijastaa sen yksilöllisyyttä ja käsitystä itsestään ja muista sosiaalisessa ja aineellisessa ympäristössä, joka ilmenee käyttäytymisessä, vuorovaikutuksessa, havainnoissaan itsestä ja ympäristö.

Abramova S.G. ja Kostenchuk I.A. tarjoavat seuraavan luokituksen, jonka avulla he erottavat erilaiset yrityskulttuurit (kuva 1):

1) hallitsevan arvohierarkian keskinäisen riittävyyden asteen ja niiden vallitsevien toteutustapojen mukaan erotetaan vakaat (korkea riittävyysaste) ja epävakaat (alhainen riittävyysaste) kulttuurit. Vakaalle kulttuurille on ominaista hyvin määritellyt käyttäytymisnormit ja perinteet. Epävakaa - Selkeiden käsitysten puute optimaalisesta, hyväksyttävästä ja ei-hyväksyttävästä käyttäytymisestä sekä työntekijöiden sosiopsykologisen aseman vaihtelut.

Kuva 1 Yrityskulttuurityyppien luokittelu

2) Kunkin työntekijän henkilökohtaisten arvojen hierarkian ja ryhmän sisäisten arvojen hierarkkisen järjestelmän välisen vastaavuusasteen mukaan erotetaan integratiivinen (korkea vastaavuus) ja hajottava (alhainen vastaavuusaste) kulttuurit. Integratiiviselle kulttuurille on ominaista yleisen mielipiteen yhtenäisyys ja ryhmän sisäinen yhteenkuuluvuus. Hajottava - yhtenäisen yleisen mielipiteen puute, hajanaisuus ja konflikti.

3) organisaatiossa vallitsevien arvojen sisällön mukaan erotetaan persoonallisuuslähtöinen ja toiminnallinen kulttuuri. Henkilölähtöinen kulttuuri vangitsee itsensä toteuttamisen ja työntekijän persoonallisuuden itsensä kehittämisen arvot prosessissa ja hänen ammatillisen ja työelämän toiminnan toteuttamisen kautta. Toiminnallisesti suuntautunut kulttuuri tukee toiminnallisesti määriteltyjen algoritmien toteuttamisen arvoa ammatillisten ja työelämän toimintojen toteuttamiseen sekä työntekijän aseman määräämiin käyttäytymismalleihin.

4) yrityskulttuurin vaikutuksen luonteesta yrityksen kokonaistulokseen erotetaan positiivinen ja negatiivinen yrityskulttuuri.

Yrityskulttuuria tutkittaessa sekä tietyntyyppisen kulttuurin muodostumisessa ja ylläpidossa tulee ottaa huomioon, että jokaisella kulttuurilla on oma rakenne.

Tarkastellaan E. Shanen ehdottaman mallin pohjalta yrityskulttuuria kolmella tasolla, "puun" metaforassa (kuva 2). Ensimmäinen, ilmeisin kulttuurin pintataso on "kruunu", ns. esineitä. Tällä tasolla ihminen kohtaa kulttuurin fyysiset ilmentymät, kuten toimiston sisustuksen, havaitut työntekijän käyttäytymisen "mallit", organisaation "kielen", sen perinteet, riitit ja rituaalit. Toisin sanoen kulttuurin "ulkoinen" taso antaa ihmiselle mahdollisuuden tuntea, nähdä ja kuulla, millaiset olosuhteet organisaatiossa luodaan sen työntekijöille ja kuinka ihmiset tässä organisaatiossa työskentelevät ja ovat vuorovaikutuksessa keskenään. Kaikki, mitä organisaatiossa tällä tasolla tapahtuu, on näkyvä tulos tietoisesta muodostumisesta, viljelystä ja kehittämisestä.

Kuva 2 Kulttuuritasot

Yrityskulttuurin seuraava, syvempi taso on ”runko”, ts. julisti arvoja. Tämä on taso, jonka tutkiminen tekee selväksi, miksi organisaatiossa on juuri tällaiset työehdot, työntekijöiden lepo ja asiakaspalvelu, miksi ihmiset tässä organisaatiossa osoittavat tällaisia ​​​​käyttäytymismalleja. Toisin sanoen nämä ovat arvoja ja normeja, periaatteita ja sääntöjä, strategioita ja tavoitteita, jotka määräävät organisaation sisäisen ja osittain ulkoisen elämän ja joiden muodostaminen on huippujohtajien etuoikeus. Ne voivat olla joko kiinnitettyinä ohjeisiin ja asiakirjoihin tai irrallaan. Pääasia, että työntekijät todella hyväksyvät ja jakavat ne.

Organisaatiokulttuurin syvin taso on "juuret" eli "juuret". perustason. Puhumme siitä, mitä ihminen hyväksyy alitajunnan tasolla - tämä on tietty kehys ihmisen käsitykselle ympäröivästä todellisuudesta ja olemassaolosta siinä, tavasta, jolla tämä henkilö näkee, ymmärtää mitä ympärillään tapahtuu, miten hän pitää sitä oikeus toimia eri tilanteissa. Tässä puhutaan pääasiassa johtajien perusoletuksista (arvoista). Koska he muodostavat todellisilla toimillaan organisaation arvoja, normeja ja sääntöjä.

Yrityskulttuurilla on edellä mainittujen lisäksi tietty sisältö, joka sisältää subjektiivisia ja objektiivisia elementtejä. Ensimmäiset sisältävät uskomuksia, arvoja, rituaaleja, tabuja, kuvia ja myyttejä, jotka liittyvät organisaation historiaan ja sen kuuluisien jäsenten elämään, hyväksytyt kommunikaationormit. Ne ovat perusta johtamiskulttuurille, jolle ovat ominaisia ​​johtamistyylit, ongelmanratkaisumenetelmät ja johtamiskäyttäytyminen. Objektiiviset elementit heijastavat organisaation elämän aineellista puolta. Näitä ovat esimerkiksi symbolit, värit, mukavuus ja sisustus, rakennusten ulkonäkö, laitteet, huonekalut jne.

Kulttuuri kokonaisuudessaan on käsittämätön. Se syntyy yleensä ihmisen toiminnan prosessissa, ja se puolestaan ​​​​vaikuttaa siihen.

Yrityskulttuuri vaikuttaa organisaation elämään kahdella tavalla. Ensinnäkin kulttuuri ja käyttäytyminen vaikuttavat toisiinsa. Toiseksi kulttuuri ei vaikuta vain siihen, mitä ihmiset tekevät, vaan myös siihen, miten he tekevät sen. On olemassa erilaisia ​​tapoja tunnistaa joukko muuttujia, joiden avulla voidaan jäljittää kulttuurin vaikutus organisaatioon. Tyypillisesti nämä muuttujat ovat perustana kyselyille ja kyselylomakkeille, joita käytetään kuvaamaan organisaation kulttuuria.

Tarkastellaan organisaation tehokkuuden kannalta käytännöllisintä lähestymistapaa yrityskulttuuriin. Yrityksen omistajan näkökulmasta yrityskulttuurin arvon määrää sen panos yrityksen perustavoitteen saavuttamiseen - osakkeenomistajien varallisuuden ja yrityksen arvon maksimointiin. Näin ollen minkä tahansa yrityksen perustavoitteena on luoda vaurautta omistajilleen. Kaikki muu, mukaan lukien organisaatiokulttuuri, on vain keino tämän tavoitteen saavuttamiseksi. Siksi yrityskulttuurin johtamisen ja soveltamisen perustavoitteena on maksimoida yrityskulttuurin toteuttamisen ja kehittämisen tuloksena syntynyt arvo.

Miksi vahva ja toimiva yrityskulttuuri on niin tärkeää yrityksen omistajan näkökulmasta? Tämä johtuu siitä, että liiketoimintaympäristö muuttuu niin nopeasti, että tavallistenkin esiintyjien on jatkuvasti tehtävä päätöksiä, koska. ei ole aikaa perehtyä tilanteeseen, tehdä päätöksiä ja tuoda niitä toimeenpanijoille. Yrityssuunnitelmat, menettelytavat ja standardit vanhenevat liian nopeasti. Toimia tehokkaina ohjeina "kaikkiin tilanteisiin". Siksi ainoa vakaa ja muuttumaton tuki päätöksenteolle yrityksessä kaikilla johtamistasoilla on juuri yrityskulttuuri, ts. järjestelmä yleisimmistä ja vakaimmista arvoista ja päämääristä, periaatteista ja käyttäytymissäännöistä. Siksi vahvan ja vakaan, mutta myös joustavan, nopeasti muuttuvaan ympäristöön sopivan yrityskulttuurin läsnäolo on yksi tärkeimmistä Venäjän liiketoiminnan selviytymisen ja menestymisen tekijöistä tulevalla vuosisadalla sekä yksi tärkeimmistä tekijöistä. tärkeitä kilpailuetuja. Siksi yrityskulttuurin muodostumisesta ja vahvistamisesta tulee tulla kiinteä osa strategista ja operatiivista liikkeenjohtoa ja olla jatkuvasti yhtiön ylimmän johdon näkökentässä.

Organisaatiokulttuurin muodostumisen metodologiassa on kaksi pääsuuntaa:

1 - etsiä menestyvän organisaatiokulttuurin arvoja, jotka parhaiten vastaavat seuraavia tekijöitä: organisaatioteknologia, organisaation ulkoisen ympäristön mahdollisuudet ja rajoitukset, henkilöstön ammattitaito ja kansallisen mentaliteetin erityispiirteet;

2 - organisaatiokulttuurin tunnistettujen arvojen vahvistaminen organisaation henkilöstön tasolla.

Tässä tapauksessa, jos ensimmäinen suunta organisaation kulttuurin muodostuksessa liittyy strategisen kehittämisen alaan, jonka aikana tunnistetaan organisaation arvot, jotka vastaavat mahdollisimman paljon organisaation kehittämisen tavoitteita ja organisaation henkilöstön ominaispiirteitä. , sitten toinen tehtävälohko liittyy taktiseen johtamiseen, joka kehittää järjestelmän erityisistä toiminnoista ja menettelyistä vahvistaakseen ensimmäisessä vaiheessa tunnistettuja arvoja.

Molemmat vaiheet liittyvät toisiinsa ja riippuvat toisistaan: kuinka oikein organisaation arvot määritellään ja muotoillaan ensimmäisessä vaiheessa, riippuu niihin sitoutumisen syvyydestä, jota tukevat toisen vaiheen toimenpiteet. Ja päinvastoin, organisaatiokulttuurin ylläpitämiseen tähtäävien erityistoimenpiteiden oikeellisuus, johdonmukaisuus ja systemaattisuus määräävät pitkälti sen vahvuuden (kattavuuden leveyden).

Toimenpiteitä ensimmäisen lohkon tehtävien toteuttamiseksi ovat: kansallisen mentaliteetin erityispiirteiden tutkiminen tiettyjen organisaatiojohtamisen periaatteiden näkökulmasta; henkilöstön valmiuksien ja rajoitusten määrittäminen; ulkoisen ympäristön tärkeimpien teknisten mahdollisuuksien ja mahdollisuuksien määrittäminen.

Kulttuurin halutuista arvoista, jotka johtaja tunnistaa ensimmäisessä vaiheessa, tulee päätavoitteeksi niiden muodostumisen toisessa vaiheessa organisaatiossa. Toinen tehtävälohko toteutetaan tunnistamalla organisaatiokulttuurin avainhenkilöt tai luojat, joiden tehtävänä on muodostaa kulttuurille tarvittavat organisaatioarvot.

Organisaation arvojen muodostusprosessi on sidottu organisaation elinkaareen. Organisaation luomisen ensimmäisessä vaiheessa - organisaatio on muodostumisvaiheessa, tuotteiden elinkaari muodostuu. Tässä vaiheessa sen perustajat määrittelevät kaikki moraalit, tavat, perustoiminnan perustyyli sekä organisaatiossa myöhemmin omaksutut organisaation menestykset tai epäonnistumiset. He näkevät organisaation tehtävän ja sen, millainen ideaalisen organisaation tulisi olla. Toiminnassaan heitä ohjaa aikaisempi kokemus organisaation luomisesta ja sen kulttuuriset arvot. Yhteenveto arvojen muodostusprosessi organisaatiossa sen elinkaaren eri vaiheissa on esitetty taulukossa 1.

Aluksi kooltaan pieni, yleensä uudelle organisaatiolle ominaista,
antaa perustajille mahdollisuuden pakottaa näkemyksensä jäsenilleen. Uutta ideaa ehdottaessaan perustajia ohjaavat tietyt henkilökohtaiset ennakkoluulot sen käytännön toteutuksesta. Organisaatiokulttuuri on siis seurausta vuorovaikutuksesta, toisaalta sen perustajien henkilökohtaisista oletuksista ja ennakkoluuloista, ja toisaalta organisaation ensimmäisten työntekijöiden kokemuksesta.

Kun kulttuuri on vakiinnutettu, kasvu- ja hidastusvaiheiden kautta ylläpidetään organisaation olemassa olevia käytäntöjä ja menettelytapoja, jotka muokkaavat henkilöstölle sopivaa kokemusta. Monet HR-menettelyt vahvistavat organisaatiokulttuuria. Näitä ovat: valintaprosessi, suoritusten arviointikriteerit, palkitsemisjärjestelmä, koulutus- ja urahallinta, ylennys. Kaikkien näiden menettelyjen tarkoituksena on ylläpitää tätä organisaatiokulttuuria vastaavia henkilöitä ja rangaista niitä, jotka eivät vastaa sitä, irtisanomiseen asti.

Taulukko 1. Yhteenveto arvojen muodostumisprosessista organisaatiossa.

yksi . Luomisen vaihe

2. Kasvuvaihe

3. Kasvun hidastumisvaihe

4. Kypsyysaste

5. Uuden kasvun vaihe

Yrityksen perustajien filosofia; ylimmän johdon toimintaa

Yhteisten arvojen vahvistaminen sankarien ja symbolien avulla

Henkilöstön sosialisoinnin valintakriteerien ja -menetelmien formalisointi

Yhteisten arvojen integroiva rooli organisaatiokulttuurissa

Henkilöstön sitoutuminen arvoihin ammattitaito, innovatiivisuus ja yritysuskollisuus kriisin voittamisen perustana

Ennen kuin jatkat yrityskulttuurin muodostumista tai muutosta, on tarpeen tutkia jo "saatavilla olevaa" kulttuuria, tunnistaa sen edut ja haitat sekä vastata kahteen kysymykseen:

1) Millainen on tämän päivän organisaatiokulttuuri?

2) Millainen organisaatiokulttuurin tulisi olla, jotta se tukee kehitettyä organisaation kehittämisstrategiaa?

On olemassa useita tapoja tutkia olemassa olevaa kulttuuria. Näitä ovat haastattelut, epäsuorat menetelmät, kyselyt, suullisen kansanperinteen tutkiminen, dokumenttien analysointi, organisaatiossa kehittyneiden sääntöjen ja perinteiden sekä johtamiskäytäntöjen tutkiminen.

Käytännöllisin toteutusprosessi näyttää olevan strategisia muutoksia, joka Kurt Lewinin mukaan koostuu kolmesta vaiheesta: sulatus, siirto, jäädytys.

Sulatus koostuu siitä, että kolmen tunnin diagnostisen kokouksen tuloksena jokaisen, sekä yrityksen päällikön - johtajan että johtoryhmän - johtoryhmän ja henkilöstön - tiimin tulee saada tietoonsa omia näkemyksiään ja oletuksiaan organisaatiosta, tunnistaa yhtäläisyyksiä ja eroja näkemyksessä yrityksen sisäisestä todellisuudesta. Toisin sanoen tällaisen diagnosoinnin tarkoituksena on paljastaa organisaation päivittäistä käytäntöä, tunnistaa todelliset normit ja kirjoittamattomat lait, mitkä ideat, uskomukset määräävät päivittäisen työn, toimintatavan, päätöksentekotavan johdossa. tiimi. Tässä vaiheessa on tarpeen kysyä ja ratkaista tiettyjä kysymyksiä.

Liikkuminen on muutoksen käytännön toteuttamista, uuden kulttuurin tuomista toimintatapojen ja käyttäytymismallien muutoksen kautta, mikä pohjimmiltaan tarkoittaa johtajan, johtajaryhmän ja tiimin kanssa työskentelyä, toimintatavan muuttamista käytännössä todellisen työn aikana. yrityskohtaisista ongelmista seminaarikokousten aikana.

Jäädyttäminen on muutosprosessin arviointia ja suojaamista, jotta ei "liukumista" aikaisempiin asentoihin. Tätä varten on tarpeen kiinnittää hyväksytyt ja sovitut päätökset hallinnollisiin asiakirjoihin, määräyksiin, standardeihin ja konsolidoida uutta käyttäytymistä, uusia johtamismenetelmiä.

Harkitse yrityskulttuuria parantola- ja lomakeskusliiton autonomisen voittoa tavoittelemattoman järjestön "Union resorts and health resorts" esimerkissä.

Organisaation tavoitteena on kehittää parantola-lomakeskuskompleksit Venäjän federaatio, painopistealueiden muodostuminen kotimaan matkailun ja virkistyksen kehittämiselle.

Yhdistys tekee suoria sopimuksia lomakeskusten ja terveyskeskusten kanssa ja voi tarjota mitä tahansa virkistys- ja hoitovaihtoehtoa mihin aikaan vuodesta tahansa. Palvelun laadun ansiosta yhdistys pystyi hankkimaan vakituisia asiakkaita, mukaan lukien alueelliset sosiaalivakuutusrahastot, suuret pankit ja kansantalouden eri alojen yritykset sekä Moskovan väestön sosiaalisen suojelun komitea.

Organisaation harjoittaman matkailun pääsuunta on kotimainen matkailu, joten yhdistyksen pääkilpailijat ovat matkatoimistot, jotka tarjoavat palveluita virkistyksen järjestämiseen Venäjällä. Suurimmalla osalla heistä ei kuitenkaan ole suoria sopimuksia sanatorioiden kanssa, eivätkä he voi myydä kylpylä- ja lomakuponkeja terveyskeskusten hinnoilla.

Yhdistyksen organisaatiorakenteen kaavio on esitetty kuvassa 4.

Riisi. 4 Organisaatiorakenne ANO SKO "Unionin lomakohteet ja terveyskeskukset"

ANO SKO:n "Union resorts and health resorts" yrityskulttuurin tutkimus tehtiin kyselytutkimusten menetelmällä. Kaikki 19 organisaation työntekijää haastateltiin, vastaajat vastasivat kyselylomakkeiden kysymyksiin haastattelijan läsnäollessa.

ovat ryhmiensä johtajia, usein sekä virallisia että epävirallisia;

pyrkiä ylläpitämään korkeaa työrytmiä, kannustamaan työntekijöiden työn tuottavuuden kasvua ja samalla he itse työskentelevät kovasti ja päättävät jatkuvasti tehdä ylitöitä;

konfliktitilanteissa toimin välittäjänä, edustan ryhmää sen suhteissa ulkomaailmaan ja puhun ryhmän puolesta kokouksissa;

he itse tekevät lopulliset päätökset toimintatavasta ja kieltäytyvät ajoittain selittämästä toimintaansa;

laatia itsenäisesti työsuunnitelma ja toimia kuulematta ryhmää;

tehdä muutoksia ja kannustaa ryhmää työskentelemään kovemmin;

antaa työntekijöille erityisiä tehtäviä.

Samaan aikaan kaikki johtajat huomauttivat, että:

eivät halua antaa alaisilleen toimintavapautta;

älä ota vastaan ​​työntekijöiden kriittistä ajattelua äläkä siedä tehtävien hidasta suorittamista;

antavat harvoin ryhmälle oikeuden tehdä aloiteehdotuksia ja määrittää yksilöllisen työn rytmin;

koskaan delegoi valtaansa työntekijöille.

Organisaation johtamistyyli voidaan määritellä formalisoiduksi ja strukturoiduksi, jolle on ominaista autoritaarisuus ja hyvin pieni demokratian osuus johtamisessa. Johtajat keskittyvät ensisijaisesti työntekoon eivätkä ota huomioon inhimillisen tekijän vaikutusta koko organisaation toimintaan. Tämä johtamistyyli ei voi muuta kuin luoda tiettyjä vaikeuksia itse organisaatiossa, kuten usein osoittavat tapaukset, joissa johdon määräyksiä ei noudateta (johtajien itsensä mukaan), työntekijöihin kohdistuva voimakas painostus kurinpitorikkomusten yhteydessä ja johtaa kaikkien toimien tehottomuuteen. osastot ja organisaatiokulttuurin epäjohdonmukaisuus toivottujen tulosten kanssa.

Koska kaikki yhdistyksen kolme johtajaa ovat naisia, kirjoittaja olettaa, että yrityskulttuuri organisaatiossa on "naistyyppistä". Kuitenkin kyselylomakkeiden analyysin ja henkilökohtaisten havaintojen perusteella kirjoittaja päätyi päinvastaiseen mielipiteeseen, ts. että organisaatiokulttuurille "mies"-tyyppisessä yhdistyksessä, nimittäin, on ominaista autoritaarisuus ja yhden miehen johtaminen johtamispäätösten tekemisessä, jatkuvan valvonnan ja valvonnan toteuttamisessa.

Tutkiessaan yhdistyksen uusien työntekijöiden valinta- ja palkkausprosessia, kirjoittaja paljasti kuviossa 5 olevan kaavan. Kuvan 5 kaavion analysoinnin jälkeen voimme päätellä, että organisaatio haluaa nähdä työntekijöiden ennen kaikkea "heidän omat ihmiset". Kirjoittaja totesi, että esimiehillä on tapana palkata työntekijöitä juuri tuttujen ja ystävien suosituksesta, koska he luottavat enemmän heidän arvioihinsa hakijan ammattitaidosta kuin rekrytointitoimistojen ja hakijan mielipiteisiin. Lisäksi havaittiin esimiesten halu solmia luottamuksellisia suhteita joidenkin osastojen työntekijöiden kanssa saadakseen tietoa osaston sisäisestä tilanteesta.

Riisi. 5 Työnlähteet ANO SKO:ssa "Union resorts and health resorts".

Kirjoittaja totesi, että vähintään puolet työntekijöistä ei ole tyytyväisiä työhönsä eivätkä saa riittävästi palautetta. Lisäksi vain 47 % ilmoitti, että työ saa heidät tuntemaan olonsa ihmisarvoa ja 73 prosenttia (eli suurin osa työntekijöistä) tarvitsee lisäkoulutusta. Lisäksi kävi ilmi, että organisaation tiimissä kehittyi keskinäinen vaativuus (57 %), kurinalaisuus (63 %) ja työn tiukka sääntely (78 %). Samaan aikaan työntekijöiden keskuudessa keskinäinen avunanto (47 %), keskinäinen vastuu (26 %), toiminnan koordinointi (42 %) ja sitoutuminen organisaatioon (57 %) ovat alhaisella tasolla.

Työntekijät ilmoittivat, että heidän työskentelyään estäviä tekijöitä ovat roolien epäselvyys ja tiedon ylikuormitus (63 %), suuri työmäärä (68 %), työtovereiden ymmärtämättömyys (57 %), liiallinen johdon kriittisyys (63 %). ) ja kollegat (68 %), jatkuva seuranta ja valvonta (84 %).

Arvioidessaan sosiopsykologista ilmapiiriä ANO SKO:ssa "Union resorts and health resorts" kyselylomakkeiden ja henkilökohtaisten havaintojen perusteella, kirjoittaja totesi seuraavat negatiiviset kohdat:

"vanhat ihmiset" ja uudet tulokkaat erottuvat tiimistä, mikä osoittaa uusien työntekijöiden sosialisointiprosessin huonoa kehitystä;

47 % työntekijöistä uskoo, että heidän työtään arvioidaan usein tunteiden ja pinnallisten havaintojen perusteella, monet totesivat, että he eivät tiedä, millä kriteereillä heidän työtään arvioidaan;

57 % työntekijöistä huomautti, että konfliktit syntyvät useimmiten pienistä asioista;

epäonnistuessa etsitään aktiivisesti tekijöitä ja usein johto ja työtoverit, ei työntekijä itse, saavat ensimmäisenä tiedon virheestä;

tiedon saanti riippuu työntekijän asemasta johdon silmissä;

ryhmän "egoismi" alkaa ilmetä, ts. epäjohdonmukaisuus yksiköiden toiminnassa ja "peiton vetäminen itsensä päälle";

36 prosenttia työntekijöistä ei toisinaan ajattele itseään tehtyjä päätöksiä ja puhua johtajuudesta "nämä on tuolla ylhäällä";

26 % työntekijöistä huomasi pystyvänsä tekemään työnsä rauhallisesti vasta työpäivän päätyttyä - tämä kertoo joko raskaasta työmäärästä tai irrationaalisesta työajan jakautumisesta;

52 % työntekijöistä totesi, että johtajat eivät rakenna johtamista kollegiaalisesti, vaan "järjestys-alistumis" -periaatteella;

42 % sanoi, että on usein vaikeaa keksiä uusia ideoita suorituskyvyn parantamiseksi, jotkut työntekijät eivät voi soveltaa sitä, mitä heille on opetettu;

15 % huomasi, että työssä menestyminen on harvinaista;

21 % työntekijöistä yrittää suojautua kirjoittamalla muistioita jne.

Vaikka nämä ilmiöt eivät kaikki ole ilmeisiä ja jotkut ovat yksittäisiä, on tarpeen ryhtyä asianmukaisiin toimenpiteisiin, jotta niistä ei muodostu kriisejä.

Abramova S.G. ehdottaman luokituksen mukaan. ja Kostenchuk I.A., ANO SKO:n "Union resorts and health resorts" yrityskulttuuri voidaan määritellä seuraavasti:

Epävakaa - johtuen asetettujen käyttäytymisstandardien ja työntekijöiden asianmukaisen käyttäytymisen käsitteen puuttumisesta.

Hajottava - yhtenäisen yleisen mielipiteen puuttumisen ja työntekijöiden välisen konfliktin vuoksi.

Toiminnallisesti suuntautunut - työtoiminnan ja käyttäytymismallien toteuttamisen vuoksi työntekijän aseman perusteella. Haluan huomioida, että jokainen työntekijä toiminnassaan lähtee henkilökohtaisista uskomuksistaan ​​siitä, miten hänen tulisi käyttäytyä organisaatiossa - ennalta määrättyjen, optimaalisten käyttäytymismallien puuttuessa.

Negatiivinen - johtuu selkeästi määriteltyjen sääntöjen ja menettelytapojen puutteesta sekä muista yrityskulttuurin elementeistä, jotka vaikuttavat kielteisesti koko organisaation toimintaan.

Organisaation arvoja tutkittaessa huomioitiin seuraavat tekijät:

vain 31 % työntekijöistä tunnusti asiakastyytyväisyyden työnsä tavoitteeksi;

sisäisten suhteiden analyysi antoi seuraavat indikaattorit - esimiehen tuen puute (68 %) ja työtovereiden ymmärryksen puute (57 %), hidas urakehitys (52 %), huonot laatustandardit (47 %), työrytmin puute ( 57 %;

ei liian korkea kurinalaisuus (63 %); Vain 26 % huomautti aloitteellisten työntekijöiden edistämisen.

Kun kysyttiin olemassa olevista erimielisyyksistä, kaikki työntekijät panivat merkille alhaisen osallistumisensa matkailutuotteen luomiseen, johdon epäonnistumisen oma-aloitteisiin ehdotuksiin ja innovatiivisiin menetelmiin sekä työntekijöiden välisiä erimielisyyksiä siitä, miten jokin toiminto tulisi suorittaa. Työntekijät mainitsevat erimielisyyksien syynä johdon ja joidenkin työntekijöiden pelon ottaa tiettyjä riskejä, mahdotonta suorittaa itsenäisiä toimia ilman johdon tietämystä ja jälleen rajalliset valtuudet.

Kun kysyttiin organisaation ajoituksesta, henkilökunta totesi, että organisaatio sisään lisää keskittyy nykyhetkeen, ts. siihen, mitä tapahtuu tässä ja nyt. Tätä vahvistaa selkeän lähitulevaisuuden toimintasuunnitelman puute suunnittelusta puhumattakaan sekä johdon maksimaalinen suuntautuminen olemassa olevien suurasiakkaiden palvelemiseen ja taloudellisen ja taloudellisen toiminnan toteuttamiseen keskittymiseen.

Työntekijät totesivat, että tehtäviä suorittaessaan he eivät todellakaan ole aikasuuntautuneita. Tilauksen yhteydessä johto ei useimmiten ilmoita tehtävän suorittamisen aikarajaa. Tämän perusteella työntekijät totesivat, että tällainen tilanne ei kannusta heitä suorittamaan tehtäviään nopeasti, mikä usein johtaa määräaikojen ylittymiseen, ongelmien ratkaisemisen viivästymiseen ja jopa, mikä on erittäin tärkeää, vaikeuttaa asiakaspalvelua.

Haastatteluissa työntekijät tunnustivat luovan ja työskentelypotentiaalinsa vähäisen käytön ja ideoidensa edistämisen vaikean. Keskijohtajat totesivat, että joidenkin työntekijöiden pätevyys ei täytä tehtävänsä vaatimuksia. Samalla työntekijät ilmaisivat näkemyksen, että osa esimiehistä on joissakin asioissa epäpäteviä ja heidän on salaa muutettava ratkaisua johonkin ongelmaan. Kuten näette, on olemassa tilanne, jossa johto ja työntekijät vastustavat toisiaan, muodostavat kaksi eri tiimiä, jotka ovat usein epäjohdonmukaisia ​​toimissaan, mikä johtaa väistämättä yhdistyksen tehokkuuteen.

Yhteistyöstä kysyttäessä työntekijät totesivat, että suhde yhdistyksessä on rakennettu jäykän hierarkian pohjalta. Neuvon saaminen johdolta voi olla vaikeaa, on välttämätöntä noudattaa kaikkia muodollisuuksia työntekijän vastaanotossa ja keskustelussa yhden ylimmän johdon kanssa. Myös työntekijöiden vähäinen osallistuminen joidenkin kollegoiden ongelmien yhteiseen ratkaisuun todettiin. Jokainen työntekijä pyrkii itsenäisesti saavuttamaan tavoitteensa ja erottumaan johdon edessä.

Kuvassa 6 on esitetty työntekijöiden näkemys organisaation olemassaolosta

yrityskulttuuri.

Riisi. 6 Profiili ANO SKO:n suosituimmasta organisaatiokulttuurista "Union resorts and health resorts" (työntekijäkyselyn tulosten mukaan).

Kuvassa 7 on esitetty yrityskulttuurin profiili, joka tekijän mukaan voi saavuttaa suurimman menestyksen matkailualalla. Kuten kuvasta 7 voidaan nähdä, tämän alan "ihanteellisen" yrityksen yrityskulttuurin tulisi olla ensisijaisesti markkinalähtöistä. Klaani- ja adhokratiakulttuurien pitäisi myös olla melko vahvoja. Kulttuurin byrokraattinen komponentti tulee ilmaista vähiten.

Riisi. 7 "Ihanteelisen" organisaation yrityskulttuurin profiili.

Tutkimuksen perusteella on mahdollista luetella ne muutokset, joiden toteuttaminen on tekijän mielestä välttämätöntä.

Ensin sinun tulee luoda tehtävä ja määritellä organisaation tavoitteet.

Työntekijöiden ja jopa esimiesten riittämätön ymmärrys työstään, asemastaan ​​organisaatiossa edellyttää sellaisen asiakirjan luomista, joka sisältäisi organisaation tärkeimmät strategiset tavoitteet. On erittäin tärkeää paitsi muotoilla organisaation tehtävät ja missio, myös tuoda ne jokaisen työntekijän tietoon.

Toiseksi hallinnon hajauttaminen on välttämätöntä - suurempien toimivaltuuksien delegointi osastojen päälliköille.

Keskijohtajien vastuullisuuden ja tietoisuuden lisäämiseksi, heidän osallistumisensa johtamisprosessiin, johtamisen hajauttaminen tulisi ottaa käyttöön.

Kolmanneksi olisi otettava käyttöön työntekijöiden bonuspalkkiojärjestelmä.

Kaikkien työntekijöiden tulee ymmärtää, että toteutetun yrityskulttuurin arvojen ja normien noudattaminen heijastuu palkkatasoon. Ymmärtäessään tämän tosiasian työntekijät eivät näe siinä tylsiä sääntöjä, vaan kätevän suhdejärjestelmän organisaatiossa.

Neljänneksi on tarpeen luoda tekniikka henkilöstön valintaan ja mukauttamiseen.

Organisaatiokulttuuria muodostettaessa on erittäin tärkeää, että organisaatioon valitut uudet työntekijät vastaavat ammatillisten ominaisuuksien lisäksi vastaavaan tehtävään myös lojaalisuuden suhteen organisaation kulttuuria kohtaan.

Viidenneksi on tarpeen järjestää esimiehille koulutustilaisuuksia johtajien pätevyyden lisäämiseksi organisaation käytännön johtamisessa.

Kuitenkin, kun suoritat kaikkia yllä olevia toimintoja, on ymmärrettävä, että päätekijä ANO SKO:n "Union resorts and health resorts" organisaatiokulttuurin onnistunut muodostuminen on ylimmän johdon suora osallistuminen meneillään oleviin muutoksiin.

Johtopäätös.

Yrityskulttuuri suorittaa organisaation sisäisen integraation ja ulkoisen sopeuttamisen tehtävät. Se määrittelee ja yhdistää organisaation mission, tavoitteet ja strategian. Yrityskulttuurin ansiosta organisaatio kehittyy keskinäistä kieltä, käytännesäännöt, palkitsemis- ja rangaistusjärjestelmät, tarjotaan tiiviimpi kommunikointi työntekijöiden välillä - peruslähtökohdat ja teoreettiset määräykset, joista tietty henkilö torjutaan.

Bibliografia.

Dugina O. Yrityskulttuuri ja organisaatiomuutokset // Henkilöstöjohtaminen. -2000 - nro 12

Cameron K., Quinn R. Diagnostiikka ja muutos organisaatiokulttuurissa. Käännös englannista. - Pietari: Pietari, 2001. - 100 s.

Spivak V.A. Yrityskulttuuri: teoria ja käytäntö. - Pietari: Pietari, 2001 -13 s.

Shane E. Organisaatiokulttuuri ja johtajuus. - Pietari: Pietari, 2002 - 36 s.

http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57

JOHDANTO

Organisaatio on monimutkainen organismi, jonka elämänpotentiaalin perusta on organisaatiokulttuuri: se, jonka vuoksi organisaatioon tuli jäseniä; kuinka heidän välinen suhde rakennetaan; mitä vakaita normeja ja periaatteita elämän ja toiminnan organisaatiossa he jakavat; mikä heidän mielestään on hyvää ja mikä huonoa ja monia muita arvoihin ja normeihin liittyviä asioita. Kaikki tämä ei ainoastaan ​​erota organisaatiota toisesta, vaan myös ratkaisee merkittävästi organisaation toiminnan ja selviytymisen menestystä pitkällä aikavälillä. Yrityskulttuuri ei näy pinnalla niin selvästi, sitä on vaikea ”tuntea”. Jos voimme sanoa, että organisaatiolla on "sielu", tämä sielu on yrityskulttuuri. Yrityskulttuuri on perusta organisaation imagolle, sen auktoriteetille ulkoisessa ympäristössä ja työntekijöiden silmissä, mikä on erittäin tärkeää organisaatiolle, sen tehokkaalle toiminnalle. Tavarantoimittajien ja sen kumppaneiden asenne organisaatioon sekä ostajien ja asiakkaiden asenne organisaatioon ja sen tuotteeseen riippuu organisaation imagosta. Tuotteiden kysyntä riippuu yrityskulttuurista ja yleisesti yrityskulttuuri vaikuttaa koko organisaation toimintaan yrityksen olemassaolokysymykseen asti.

Yrityskulttuurin kysymys on suhteellisen uusi ja vähän tutkittu maassamme ja ulkomailla. Jopa Yhdysvalloissa tämän ongelman tutkiminen aloitettiin vasta 80-90-luvulla ja Kazakstanissa vielä myöhemmin. Siksi on tullut aika tutkia vakavasti organisaation toimintaa organisaatiokulttuurin asennosta. Kiinnostusta tätä ongelmaa kohtaan osoittavat johtajien ja asiantuntijoiden pyynnöt sekä organisaatioiden todelliset tilaukset tutkimusprojektien toteuttamiseksi.

Liiketoimintaympäristön kasvava dynaamisuus ja epävakaus luo organisaatioille tarpeen jatkuvasti kommunikoida kumppaneiden, kuluttajien ja työntekijöiden kanssa. Koulutuksen, pätevyyden, työntekijöiden ja koko yleisön tietoisuuden kasvu edellyttää johdolta monimutkaisempia ja hienovaraisempia johtamismenetelmiä. Tapahtumien hallitsemiseksi ei enää riitä ihmisten käyttäytymisen hallitseminen. Nykyään on välttämätöntä hallita sitä, mitä ihmiset ajattelevat ja tuntevat, muokata julkinen mielipide ja mielialaa. Tällaiseen johtamiseen kuuluu kohdistettujen, järjestelmällisten kommunikaatioiden luominen ja ylläpito eri yleisöryhmien kanssa - kumppaneiden, suuren yleisön ja tiedotusvälineiden, paikallisyhteisön ja valtion virastojen, talousyhteisön ja tietysti työntekijöiden kanssa. Viimeksi mainitun kanssa työskennellessä on tarvetta luoda yhtenäinen järjestelmä arvot, normit ja säännöt, ts. yrityskulttuuri, joka mahdollistaa tehokkaan työn, keskittymisen yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen ja työntekijöiden itsensä toteuttamisen. Tässä PR-asiantuntijat tulevat "johtajien" apuun. Heidän pätevyytensä ei todellakaan sisällä vain työskentelyä ulkoisen ympäristön, vaan myös sisäisen ympäristön kanssa suotuisan kuvan luomiseksi yrityksestä ja sen työntekijöiden keskuudessa.

Kazakstanissa "yrityskulttuurin" käsitettä ei käytännössä käytetty vasta äskettäin, mutta tämä ei tarkoita, että maassamme ei olisi organisaatioita, joilla on kehittynyt yrityskulttuuri. Tällaisia ​​yrityksiä on monia pankkisektorilla, konepaja-, energia-, kaivos- ja muilla talouden johtavilla aloilla. Nämä ovat melko suuria organisaatioita, joilla on pitkä historia ja suuri määrä työntekijöitä. Useimmat organisaatiokulttuurit ovat vain historiallisesti olleet luonteeltaan implisiittisiä, koska niiden roolia ja vaikutusta yritysten toimintaan kokonaisuutena ei ole korostettu. Viime aikoina erittäin kilpaillussa ja dynaamisessa liiketoimintaympäristössä on alettu puhua yhä enemmän yrityksen filosofian muodostamisen ja yrityskulttuurin kehittämisen tärkeydestä ja välttämättömyydestä.

Koska kulttuurilla on erittäin tärkeä rooli organisaation elämässä, sen tulisi olla johdon tiiviin huomion kohteena. Johtaminen ei ainoastaan ​​vastaa yrityskulttuuria ja on siitä erittäin riippuvainen, vaan voi puolestaan ​​vaikuttaa yrityskulttuurin muodostumiseen ja kehittymiseen. Tätä varten johtajien tulee pystyä analysoimaan yrityskulttuuria ja vaikuttamaan sen muodostumiseen ja muuttumiseen haluttuun suuntaan.

Termi "yrityskulttuuri" on suhteellisen uusi. Se ymmärretään kaikkien organisaation jäsenten yhteisten mielipiteiden ja arvojen järjestelmäksi. Organisaatiossa, jolla on vahva kulttuuri, se alkaa olla olemassa jokaisesta jäsenistään riippumatta. Organisaatioilla on siis arvo sinänsä riippumatta siitä, minkä tyyppisiä tavaroita ja palveluita ne tuottavat. Tämä antaa heille pitkäaikaisen tunnustuksen. Jos organisaation alkuperäiset tavoitteet eivät enää ole merkityksellisiä, organisaatio on edelleen toiminnassa. Todennäköisesti sitä muutetaan ja muokataan uusien tarpeiden mukaisesti.

Aiheen relevanssi johtuu kilpailun lisääntymisestä palvelusektorilla, tavaroiden ja palveluiden tuotannossa ja on välttämätöntä muodostaa kilpailuetuja, joista yksi on yrityskulttuuri.

Tämän työn tarkoituksena on tutkia yrityskulttuurin muodostumista organisaatiossa.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi tarvitaan seuraavat tehtävät:

1) pohtia yrityskulttuurin muodostumisen teoreettisia perusteita ja sen sisältöä. Harkitse yrityskulttuurin tyyppejä, tyyppejä ja pääelementtejä;

2) Suorittaa analyysi yrityskulttuurin muodostumisesta Kazakstanin tasavallan yrityksissä (esimerkiksi Kazkommertsbank JSC)

3) Mieti tärkeimpiä tapoja parantaa yrityskulttuuria yrityksessä.

Juuri näitä kysymyksiä pohdimme tässä artikkelissa. Monet ihmiset työskentelevät tällä hetkellä tämän ongelman parissa, se kehittyy ja pysyy tärkeänä hyvin pitkään.

Tämän työn tutkimuskohteena on organisaation yrityskulttuuri ja aiheena yrityskulttuurin muodostumisprosessi.

Työ koostuu johdannosta, kolmesta luvusta, johtopäätöksestä ja lähdeluettelosta.

Tutkimuksen teoreettisena ja metodologisena perustana olivat ulkomaisten ja kazakstanilaisten johtamisen alan asiantuntijoiden teokset tutkittavasta ongelmasta, analyysi nykyaikainen käytäntö yrityskulttuurin muodostumista. Työn kirjoittamisessa käytettiin viite- ja metodologisia käsikirjoja sekä säädösdokumentaatiota.

1 Yrityskulttuurin muodostumisen teoreettiset ja metodologiset näkökohdat yrityksessä

1.1 Yrityskulttuurin käsite, olemus ja rooli organisaatiossa

Organisaatiojohtamisen ammattilaiset uskovat, että organisaatioilla, kuten kansakunnilla, on oma kulttuurinsa. Yrityskulttuurin muodostumisprosessi on organisaatiolle kiinnostava ennen kaikkea mahdollisuudella säädellä henkilöstön käyttäytymisasenteita niiden arvojen perusteella, jotka ovat organisaatiolle hyväksyttäviä, mutta eivät ole prioriteetteja ja joskus poikkeavat niistä. yhteiskunnassa kehittyneitä arvoja.

Nykyaikaisessa kirjallisuudessa "yrityskulttuurin" käsitteelle on olemassa useita määritelmiä. Kuten monet muutkin organisatoristen ja juridisten tieteenalojen termit, tällä ei ole yhtä tulkintaa. Nykyaikaisessa opetus- ja tieteellisessä kirjallisuudessa on noin 50 "yrityskulttuurin" käsitettä. Harkitse yleisimpiä:

Yrityskulttuuri on tietylle yritykselle luontainen aineellisten ja henkisten arvojen, keskenään vuorovaikutteisten ilmentymien järjestelmä, joka heijastaa sen yksilöllisyyttä ja näkemystä itsestään ja muista sosiaalisessa ja aineellisessa ympäristössä, joka ilmenee käyttäytymisessä, vuorovaikutuksessa, havainnoissaan itsestä ja ympäristö.

Yrityskulttuuri on tietylle organisaatiolle ominaisten yhteyksien, vuorovaikutusten ja suhteiden järjestelmä, joka toteutetaan tietyn liiketoimintatoiminnan puitteissa, tapa perustaa ja harjoittaa liiketoimintaa.

Yrityskulttuuri on periaatteiden, tapojen ja arvojen järjestelmä, jonka avulla kaikki yrityksessä liikkuvat samaan suuntaan yhtenä kokonaisuutena.

Yrityskulttuuri on joukko organisaation jäsenten hyväksymiä tärkeimpiä säännöksiä, jotka ilmaistaan ​​organisaation julistamissa arvoissa, jotka antavat ihmisille suuntaviivat heidän käyttäytymiseensä ja toimintaansa.

Yrityskulttuuri on ainutlaatuinen yleinen psykologia järjestöt.

Yrityskulttuuri on joukko oletuksia, uskomuksia, arvoja ja normeja, jotka ovat yhteisiä kaikille organisaation jäsenille.

Yrityskulttuuri on monimutkainen joukko olettamuksia, jotka tietyn organisaation kaikki jäsenet hyväksyvät ilman todisteita, ja se asettaa yleiset puitteet useimpien organisaatioiden hyväksymälle käyttäytymiselle. Ilmenee johtamisen filosofiassa ja ideologiassa, arvoorientaatioissa, uskomuksissa, odotuksissa, käyttäytymisnormeissa. Se säätelee ihmisen käyttäytymistä ja mahdollistaa hänen käyttäytymisensä ennustamisen kriittisissä tilanteissa.

Yrityskulttuuri on ryhmän yhteisiä ideoita, kiinnostuksen kohteita ja arvoja. Tämä sisältää kokemusta, taitoja, perinteitä, viestintä- ja päätöksentekoprosesseja, myyttejä, pelkoja, toiveita, pyrkimyksiä ja odotuksia, joita sinä tai työntekijäsi olette kokeneet. Organisaatiokulttuurisi on se, miten ihmiset kokevat hyvin tehdystä työstä ja mikä mahdollistaa laitteiden ja henkilöstön harmonisen työskentelyn yhdessä. Se on liima, joka pitää, se on öljy, joka pehmentää... Siksi ihmiset tekevät erilaisia ​​töitä yrityksen sisällä. Näin jotkin osat yrityksestä näkevät muut osansa ja millaisia ​​käyttäytymismalleja kukin osasto valitsee itselleen tämän vision seurauksena. Hän esiintyy avoimesti vitseillä ja piirretyillä seinillä tai pidetään lukittuna ja julistetaan vain omakseen. Tämä on asia, jonka kaikki tietävät, paitsi ehkä vain johtaja.