Opintojakso: Oppilaitoksen organisointi ja johtaminen. Oppilaitosten hallinto

Nykymaailmassa inhimillisen pääoman kasvavan vaikutuksen myötä koulutuksen merkitys tärkeimpänä tekijänä uuden yhteiskunnan laadun muodostuksessa kasvaa.

Oppilaitoksen johtaminen nykyaikaisissa olosuhteissa on monimutkainen prosessi, jonka ehdot ovat oikea valinta tavoitteet ja tavoitteet, kasvatustyön saavutetun tason tutkiminen ja syvällinen analysointi, järkevä suunnittelujärjestelmä, opiskelija- ja opetusryhmien toiminnan organisointi, parhaiden koulutuksen ja kasvatuksen tason parantamiskeinojen valinta, tehokas valvonta.

Koulujohtaminen on tieteellisesti perusteltua hallinnon ja opettajien toimintaa, johon pyritään järkevää käyttöä opettajien ja opiskelijoiden aikaa ja vaivaa koulutusprosessissa tavoitteena akateemisten aineiden syvällinen opiskelu, moraalinen koulutus, yksilön kokonaisvaltainen kehittäminen ja valmistautuminen tietoiseen ammatinvalintaan.

Näiden ongelmien ratkaisu riippuu koulun johtajan ja opettajien kyvystä käyttää luovasti tieteen viimeisimpiä saavutuksia ja parhaita käytäntöjä, suhteista tiimissä, opettajien ja opiskelijoiden aktiivisuudesta koulutus- ja koulutustyötä.

Nykyaikaisten organisaatioiden tehokkuus ja kilpailukyky sekä rooli psykologinen tekijä kuvailee teoksissaan Rozanova V.A.

Lazarev V.S., Potashnik M.M., Frish G.L., Pidkasisty P.I., Slastenin V.A., Rogov E.I., Konarzhevsky Yu.A. omistavat teoksensa oppilaitosten johtamisessa nouseville ongelmille. , Shamova T.I.

Johtorakenteiden johtajan persoonallisuutta pitävät ukrainalaiset psykologit Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemlyanskaya E.V. suurta huomiota Shipunov V.G., Kishkel E.N. antavat johtajan roolin johtamisjärjestelmässä.

Oppilaitoksen johtamisen teoreettisten ja käytännön ongelmien ratkaiseminen on yhä tärkeämpää inhimillistymisen ja demokratisoitumisen, ihmisoikeuksien ja vapauksien suojelun roolin ja merkityksen kasvun, markkinasuhteiden kehittymisen, uusien muodostumisen yhteydessä. sosiaalisia rakenteita ja hallitusmuodot. Siksi nykyaikainen johtaja tarvitsee syvällistä ymmärrystä organisaation ja johtamisen perusteista voidakseen vaikuttaa tehokkaasti alaistensa toimintaan. Vaikka nämä mekanismit oppilaitoksen nykyaikaisessa johtamisessa ovat vielä huonosti ymmärrettyjä, jo saatavilla olevat tieteellisen tutkimuksen tulokset voivat merkittävästi laajentaa johtajan kykyä luoda olosuhteet, jotka edistävät tiimin jäsenten kiinnostuksen muodostumista organisaation tuottavaan työhön.

Organisaatioon ja johtamiseen liittyvän kirjallisuuden analyysi, johtamiskokemuksen tutkiminen osoittaa, että tällä hetkellä ei kiinnitetä tarpeeksi huomiota oppilaitoksen johtamiseen, sen ominaisuuksiin ja suorituskykyyn, vaatimuksiin, joita nykyaikainen nopeasti muuttuva yhteiskunta asettaa. määrää johtajalleen.

Siten valittu aihe "Oppilaitoksen organisointi ja johtaminen" on relevantti, koska se ottaa huomioon opetushenkilöstön tehokkaan johtamisen perusteet ja nykyaikaiset mekanismit ja sillä on suuri käytännön merkitys, mikä piilee mahdollisuudessa parantaa oppilaitoksen olosuhteita. opettajien pedagogista työtä tehostaen hallintaprosessi oppilaitosta parantamalla koulunjohtajien ja heidän sijaistensa ammattitaitoa.

Kurssityön tarkoitus on siis opiskelu nykyaikaiset perustukset oppilaitoksen organisointi ja johtaminen.

esine oppiminen on oppilaitoksen johtamisjärjestelmä.

Aihe- oppilaitoksen organisointi- ja johtamisprosessi ja sen vaikutus opetushenkilöstön johtamisen tehokkuuteen.

Tarkoituksen, kohteen ja aiheen mukaisesti seuraava tehtävät:

1. Tutkia alan tieteellistä, metodologista kirjallisuutta, mediamateriaalia;

2. Määrittele käsitteet "Oppilaitoksen johtaminen", "Oppilaitoksen johtamisjärjestelmä";

3. Tunnistaa oppilaitoksen tehtävät ja johtamisen periaatteet;

4. Harkitse oppilaitoksen hallintorakennetta;

5. Luonnehtia oppilaitoksen johtamistyylit ja määrittää tehokkain tyyli koulutustilan nykyisessä kehitysvaiheessa;

Tutkimuksessa käytettiin seuraavaa menetelmät: kirjallisuuden analysointi, oppilaitoksen johtamistoiminnan kokemusten tutkiminen ja yleistäminen.

Luku 1. Oppilaitoksen johtamisjärjestelmä

1.1 Oppilaitoksen johtamisen käsite

Johtamisprosessi tapahtuu aina siellä, missä tehdään ihmisten yhteistä toimintaa tiettyjen tulosten saavuttamiseksi.

Johtamisella tarkoitetaan johtamistoiminnan kohteen (yksi henkilö, henkilöryhmä tai erityisesti luotu elin) systemaattista vaikutusta sosiaalinen laitos, joka voi olla koko yhteiskunta, sen erillinen ala (esimerkiksi taloudellinen tai sosiaalinen), erillinen yritys, yritys jne., jotta varmistetaan niiden eheys, normaali toiminta, dynaaminen tasapaino ympäristön kanssa ja aiotun saavuttaminen tavoitteet.

Koska oppilaitos on sosiaalinen organisaatio ja se on ihmisten (opettajien, opiskelijoiden, vanhempien) yhteistoiminnan järjestelmä, on suositeltavaa puhua sen johtamisesta.

sosiaalinen hallinta toteutetaan vaikuttamalla ihmisten elinoloihin, heidän kiinnostuksen kohteidensa motivaatioon, arvoorientoitumiseen.

Monet tutkijat määrittelevät "hallinnan" käsitteen "toiminta", "vaikutus", "vuorovaikutus".

Kuten Pidkasisty P.I. huomauttaa, ohjata- prosessi vaikutus järjestelmään sen siirtämiseksi uuteen tilaan, joka perustuu tähän järjestelmään sisältyvien objektiivisten lakien käyttöön.

Johtamisen "vaikutukseksi" tai "vaikutukseksi" määrittelevät myös Shipunov V.P., Kishkel E.N. ., Bandurka A.M. .

"Alla hallinta yleensä, - kirjoittaa V.A. Slastenin, - ymmärsi toiminta tavoitteena on tehdä päätöksiä, organisoida, valvoa, säädellä johtamisen kohdetta tietyn tavoitteen mukaisesti, analysoida ja tehdä yhteenveto luotettavan tiedon perusteella. "Ja koulun sisäinen johtaminen on hänen mielestään" määrätietoista, tietoista vuorovaikutusta osallistujat kokonaisvaltaiseen pedagogiseen prosessiin, joka perustuu sen objektiivisten mallien tuntemiseen optimaalisen tuloksen saavuttamiseksi."

Rozanov V.A. toteaa, että johtaminen on koordinoitujen toimintojen (toimenpiteiden) järjestelmä, jolla pyritään saavuttamaan merkittäviä tavoitteita.

Koska nykyään "vaikuttamisen" filosofia koulun johtamisessa on korvattu "vuorovaikutuksen" ja "yhteistyön" filosofialla, käsite "koulutuslaitoksen johtaminen" tulisi määritellä vuorovaikutuksen käsitteen kautta. Oppilaitoksen johdolla ymmärrämme siis systemaattista, suunnitelmallista, tietoista ja määrätietoista vuorovaikutusta johtamisen aiheita eri tasoilla oppilaitoksen tehokkaan toiminnan varmistamiseksi.

Tällä hetkellä johtamisen käsite liike-elämän kentältä leviää yhä enemmän eri alueita ihmisten toiminta, mukaan lukien koulutus. Johtamisen käsite on kuitenkin suppeampi kuin johtamisen käsite, koska johtaminen koskee pääasiassa johtajan toiminnan eri näkökohtia, kun taas johtamisen käsite kattaa koko ihmissuhteiden alueen "johtajien ja toimeenpanijoiden" järjestelmissä. Siten koulujohtamisen teoriaa, erityisesti opetushenkilöstöä, täydentää merkittävästi koulun sisäisen johtamisen teoria.

Johtamisen teoria houkuttelee ennen kaikkea persoonallisuudellaan, kun esimiehen (johtajan) toiminta perustuu aitoon kunnioitukseen, luottamukseen työntekijöitään kohtaan, mikä luo heille menestystilanteita. Juuri tämä johtamisen puoli täydentää merkittävästi koulun sisäisen johtamisen teoriaa.

Oppilaitoksen johtamisesta puhuttaessa on syytä pitää mielessä ohjausjärjestelmä, eli soveltaa systemaattista lähestymistapaa johtamistoiminnan teoreettiseen ymmärtämiseen.

Johtamisjärjestelmä ymmärretään joukkona koordinoituja, toisiinsa liittyviä toimintoja, joilla pyritään saavuttamaan organisaation merkittävä tavoite. Tällaisia toimia ovat esimiestehtävät, periaatteiden toteuttaminen ja hyvien johtamiskäytäntöjen soveltaminen.

1.2 Oppilaitoksen johtamistehtävät

Keskeiset hallintatoiminnot- Nämä ovat suhteellisen erillisiä johtamistoiminnan osa-alueita.

Johtamisen toiminnallisia linkkejä pidetään erityisinä, suhteellisen itsenäisinä toimintatyypeinä, peräkkäin toisiinsa liittyvinä vaiheina, joiden koko kokoonpano muodostaa yhden johtamissyklin. Yhden syklin loppu on uuden alku. Näin varmistetaan siirtyminen ohjatun järjestelmän korkeampiin laadullisiin tiloihin.

Oppilaitosten johdolla on useita tehtäviä. Lazarev V.S. erottaa niistä suunnittelu, organisointi, johtaminen ja ohjata. Näihin päätoimintoihin Slastenin V.A. lisää pedagoginen analyysi, tavoitteiden asettaminen, sääntely .

OLEN. Pedagogisten tieteiden kandidaatti, koulutusalan työntekijöiden jatkokoulutuksen ja uudelleenkoulutuksen akatemian professori Moiseev tunnistaa kolme suuria ryhmiä oppilaitoksen johtotehtävät:

1. Oppilaitoksen vakaan toiminnan ylläpitämiseen liittyvät johtotehtävät;

Liite 1

Nykyaikaisen oppilaitoksen lineaarisesti toimiva hallintorakenne

III taso

(tekniset) Opettajat Esiintyjät

IV tason oppilaat

(johtaja)

Tutorointi

Tarvitsetko apua aiheen oppimisessa?

Asiantuntijamme neuvovat tai tarjoavat tutorointipalveluita sinua kiinnostavista aiheista.
Lähetä hakemus mainitsemalla aiheen juuri nyt saadaksesi selville mahdollisuudesta saada konsultaatio.

Koulutusprosessin järjestämisessä ja toteutuksessa syntyvien suhteiden pääkohde on oppilaitos. Lainsäädäntö vahvistaa oppilaitoksen riippumattomuuden periaatteen useiden kysymysten ratkaisemisessa, esimerkiksi koulutusprosessin toteutuksessa, henkilöstön valinnassa ja sijoittamisessa, tieteellisissä, rahoituksellisissa, taloudellisissa ja muilla toiminnan aloilla.

Oppilaitoksen valtuudet voidaan jakaa useisiin ryhmiin sen mukaan, millä alueella ne suoritetaan

1. Toimivaltuudet koulutusprosessin taloudellisen ja aineellisen tuen alalla. Oppilaitos tarjoaa omien taloudellisten resurssiensa puitteissa koulutusprosessin aineellista ja teknistä tukea ja laitteita, tilojen varustelua valtion ja paikallisten standardien ja vaatimusten mukaisesti. Se voi myös houkutella lisärahoituslähteitä ja aineellisia resursseja, mukaan lukien pankkilainat, ja sen on vuosittain raportoitava perustajalle ja yleisölle taloudellisten ja aineellisten resurssien vastaanottamisesta ja käytöstä.

2. Valtuuksia koulutusprosessin henkilöstön alalla. Oppilaitos perustaa hallintorakenteen, hyväksyy henkilöstöä, jakaa virallisia tehtäviä, suorittaa henkilöstön valinnan, palkkaamisen ja sijoittamisen, vastaa heidän pätevyyden tasosta; asettaa hinnat palkat ja työntekijöiden virkapalkat omien varojensa rajoissa sekä virkapalkkojen lisät ja lisämaksut, palkkioiden menettely ja määrä.

3. Valtuutukset koulutusprosessin organisatoriseen ja metodologiseen tukemiseen. Oppilaitos suorittaa itsenäisesti koulutusprosessin peruskirjan, lisenssin ja valtion akkreditointitodistuksen mukaisesti. Tätä varten se kehittää ja hyväksyy yleissivistävän valtion koulutusstandardin oppilaitoksen osan, koulutusohjelmat ja koulutussuunnitelmia, kurssien ja tieteenalojen työsuunnitelmat, vuotuiset kalenteriopintosuunnitelmat. Se valitsee oppikirjoja hyväksytyistä liittovaltion koulutusprosessissa käytettäväksi suositeltujen tai hyväksyttyjen oppikirjojen luetteloista, seuraa jatkuvasti edistymistä ja opiskelijoiden välitodistusten myöntämistä, järjestää ja parantaa opetusprosessin metodologista tukea sekä edistää opettajien (pedagogisten) toimintaa. ) ja metodologiset yhdistykset.

4. Oppilaitoksen sääntömääräysvaltuudet hän toteuttaa toimintansa, ensisijaisesti koulutusprosessin, organisoinnin edellyttämien paikallisten säännösten kehittämisessä ja hyväksymisessä. Tällaisia säädöksiä ovat oppilaitoksen peruskirja, sisäiset määräykset jne.

5. Valtuutukset muodostaa opiskelijoiden joukko ja käyttää heidän oikeuksiaan koulutuksen alalla. Oppilaitos muodostaa pääsääntöisesti itsenäisesti opiskelijoiden (oppilaiden) joukon lisenssissä määritellyn kiintiön puitteissa, valvoo lisämateriaalituen ja -etujen oikea-aikaista tarjoamista tietyille opiskelijaryhmille; varmistaa asianmukaiset olosuhteet oppilaiden elatukseen (sisäoppilaitoksen tyyppisessä oppilaitoksessa); luo edellytykset julkisten ruokailuorganisaatioiden ja lääketieteellisten laitosten osastojen työlle, varmistaa niiden työn valvonnan oppilaitoksen opiskelijoiden ja työntekijöiden terveyden suojelemiseksi ja parantamiseksi.

Näiden valtuuksien asianmukaiseksi toteuttamiseksi on välttämätöntä muodostaa oppilaitokselle johtamisrakenne, joka mahdollistaisi asetetut tavoitteet ja olisi tehokas.

Oppilaitoksen hallinnon järjestämisen perusperiaatteet on kirjattu opetuslakiin. Tietyntyyppisille oppilaitoksille ominaiset hallintorakenteen piirteet on vahvistettu niitä koskevissa mallisäännöissä. Ja lopuksi, tietyn oppilaitoksen johtamisesta vastaavat elimet, jotka on muodostettu sen peruskirjan mukaisesti.

Laissa erotetaan valtion (kuntien) ja ei-valtiollisten oppilaitosten hallinto. Valtion ja kunnallisten oppilaitosten johtaminen komennon ja itsehallinnon yhtenäisyyden periaatteisiin.

Itsehallinnon muodot ovat oppilaitoksen neuvosto, johtokunta, pedagoginen neuvosto, yhtiökokous jne. Oppilaitoksen neuvoston muodostamismenettely on määrätty peruskirjassa ja toisen asteen oppilaitoksissa. ammatillinen ja korkeampi ammattikoulutus - niitä koskevissa mallisäännöissä. Esimerkiksi keskiasteen erikoistuneen oppilaitoksen hallitukseen kuuluu johtaja tai johtaja (tehtävän mukaan) sekä edustajia kaikista työntekijäryhmistä, opiskelijoista, kiinnostuneista organisaatioista, jotka on valittu laitoksen yleiskokouksessa tai konferenssissa. Valtuuston toimikausi saa olla enintään 5 vuotta. Ennenaikaiset vaalit voidaan pitää ennenaikaiset vaalit, kuten muissa työjärjestyksen mukaisissa tapauksissa, vähintään puolet valtuuston jäsenistä sitä pyytää. Yliopiston akateeminen neuvosto valitaan edustava elin. Sen muodostavat rehtori, vararehtorit ja akateemisen neuvoston päätöksellä tiedekuntien dekaanit. Loput johtokunnan jäsenistä valitaan yliopiston yhtiökokouksessa (konferenssissa) suljetulla lippuäänestyksellä. Akateemisen neuvoston määrällinen kokoonpano määräytyy yliopiston työjärjestyksen mukaan. Akateeminen neuvosto päättää rakenneyksiköiden ja opiskelijoiden edustusta akateemisessa neuvostossa. Heidät katsotaan valituiksi, jos vähintään 50 % kokouksessa läsnä olleista äänesti heidän puolestaan vähintään kahden kolmasosan valtuutetuista läsnä ollessa. Yliopiston akateemisen neuvoston kokoonpano julkistetaan rehtorin määräyksellä. Yliopiston akateemisen neuvoston toimikausi saa olla enintään 5 vuotta.

Yliopistojen säännöissä akateemisten toimikuntien valintamenettely ja toimivaltuudet on määritelty selkeämmin. Joten esimerkiksi Omskin valtionyliopiston (OmSU) peruskirjan mukaisesti yliopiston yleistä hallintoa hoitaa 50 hengen akateeminen neuvosto, johon kuuluu rehtori, joka on akateemisen neuvoston puheenjohtaja, ja vararehtorit ja muut neuvoston jäsenet valitaan työntekijöiden ja opiskelijoiden konferenssissa suljetulla lippuäänestyksellä. Rakenteellisten jaostojen ja opiskelijoiden edustusta koskevat normit määrää akateeminen toimikunta itse. Akateemisen neuvoston toimikausi on 5 vuotta. Sen jäsenten ennenaikaiset vaalit ovat mahdollisia (vähintään puolet valtuuston jäsenistä sitä pyytää, jos yli kolmasosa jäsenistä eroaa tms.). Akateeminen neuvosto käsittelee yliopiston toiminnan tärkeimpiä asioita. Hän hyväksyy valintasäännöt, ehdottaa opetusministeriön käsiteltäväksi suunnitelmaa ja rakennetta opiskelijoiden ottamiseksi yliopistoon, päättää tiedekuntien, laitosten ja muiden rakenteellisten osastojen perustamisesta, uudelleenjärjestelystä, purkamisesta ja nimeämisestä sekä uusien koulutusalueiden tai erikoisuuksien avaaminen. Toimikunnan toimivaltaan kuuluu myös tutkimustyön teemasuunnitelmien hyväksyminen, sellaisten laitosten tieteellisten ja pedagogisten työntekijöiden kilpailullinen valinta, joilla ei ole akateemista toimikuntaa, ensimmäistä kertaa professorin virkaan osallistuvat henkilöt.

Akateemisen neuvoston työskentely tapahtuu sen antamien sääntöjen mukaisesti. Akateemisen neuvoston päätökset allekirjoittaa rehtori. Normatiiviset päätökset tulevat voimaan sen jälkeen, kun ne on julkaistu virallisesti Omsk University -lehdessä sopivana ajankohtana, muut päätökset - rehtorin allekirjoituksen jälkeen.

Oppilaitoksiin voidaan perustaa myös muita itsehallintoelimiä. Esimerkiksi toisen asteen tai korkeamman ammatillisen koulutuksen oppilaitoksissa nämä voivat olla koulutus- ja metodologinen neuvonta, jotka käsittelevät ensisijaisesti koulutusprosessin metodologisen tukemisen kysymyksiä, tekevät päätöksiä oppikirjojen julkaisemisesta ja muusta koulutuksellisesta opetusmateriaaleja keskustella tieteellisistä suunnitelmista ja koulutusohjelmista. Myös yliopistoilla on tärkeä rooli tieteelliset ja tekniset neuvostot jotka koordinoivat tiedekuntien ja laitosten tutkimustyötä, valvovat tieteellisen ja tieteellis-pedagoogisen henkilöstön koulutustoimintaa jne.

Viime vuosina suurin osa oppilaitoksista on perustettu hallitus jonka toiminta tähtää laitoksen toiminnan parantamiseen, lisärahoituksen houkuttelemiseen ja muiden kiireellisten ongelmien ratkaisemiseen. Oppilaitoksen johtokuntamääräys laaditaan ja antaa itsenäisesti. Tässä tapauksessa voidaan käyttää likimääräisiä säännöksiä. Näin ollen yleisen oppilaitoksen johtokuntaa koskeva yleismääräys hyväksyttiin Venäjän federaation hallituksen asetuksella 10. joulukuuta 1999. Se voi sisältää sekä koulutusprosessiin osallistuvia että muita toiminnan parantamisesta kiinnostuneita henkilöitä. ja koulutuslaitoksen kehittäminen. Hallituksen jäsenet käyttävät valtaansa maksutta. Malliksi suositeltiin neuvosto edistää budjetin ulkopuolisten varojen houkuttelemista, opettajien ja muiden työntekijöiden työolojen parantamista, kilpailujen, joukkotilaisuuksien järjestämistä, aineellisen ja teknisen perustan parantamista jne. Opetusministeriön 27. maaliskuuta 1996 päivätyllä kirjeellä. Näiden oppilaitosten johtokunnat saivat laajemmat valtuudet luoda oppilaiden koulutus- ja elämäolosuhteet, edistää heidän työllistymistään valmistumisen jälkeen ja lisäkoulutukseen.

Yleissivistävän ja ammatillisen koulutuksen oppilaitosten erilliset itsehallintomuodot voivat poiketa toisistaan. Esimerkiksi yleissivistävälle oppilaitokselle on ominaista opettajien, opiskelijoiden sekä opiskelijoiden vanhempien tai muiden laillisten edustajien ns. "erillinen" itsehallinto. Erityisesti, pedagogisen itsehallinnon elimet ovat koulun pedagoginen neuvosto, menetelmäneuvosto (yhdistys). Rakenne oppilaiden itsehallinto koulussa voi sisältää koulun oppilaskokouksen korkeimpana itsehallintoelimenä. Se kokoontuu tarpeen mukaan, mutta vähintään kerran vuodessa 5-11 luokkalaisten opiskelijoiden osana ja ratkaisee tärkeimmät asiat (muodostaa opiskelijakunnallisia toimielimiä, käsittelee ja hyväksyy paikalliset määräykset, jotka ohjaavat opiskelijoiden sisäistä toimintaa ryhmässä jne. .). Koulun kokouksen (tai konferenssin) päätökset tehdään äänten enemmistöllä. Kokoukset ja kokoukset ovat kelpoisia, jos niihin osallistuu vähintään puolet ryhmän jäsenistä tai valtuutetuista. Koulun valtuuston päätösten tulee olla oppilaita sitovia. Vain kokous itse voi peruuttaa tai muuttaa niitä samassa järjestyksessä, jossa ne hyväksyttiin. Kokousten välillä ylin ruumis oppilas itsehallinto on koulun oppilaskunta, joka koordinoi kaikkien oppilaiden toimielinten ja yhdistysten toimintaa, ylläpitää koulun kurinalaisuutta ja järjestystä, järjestää luokkien välistä kilpailua jne. Luokkien itsehallinto rakentuu samalla tavalla (luokka) kokous, luokkaneuvosto, luokanjohtaja jne.). Nykyisissä olosuhteissa on vaikea yliarvioida vanhempien itsehallinnon roolia koulun toiminnan järjestämisessä, koulutusprosessissa. kehot vanhempien hallitus ovat koulun ja luokan vanhempainkokouksia, koulun ja luokan vanhempaintoimikuntia. Vanhempainyhteisöt ovat mukana luomassa suotuisat olosuhteet kasvatusprosessin organisoinnille, ruokailuun, koulun ulkopuoliseen työskentelyyn lasten kanssa ja tukevat siten merkittävästi opetushenkilöstöä.

Jos edellä mainitut rakenteet ovat koulutusprosessiin yksittäisten osallistujien itsehallintoelimiä, niin koko koulun kokous, kouluneuvosto, luokkakokous ja luokkaneuvosto ovat yhteiset hallintoelimet, "yhteisjohtaminen". Ne on suunniteltu varmistamaan kompromissin saavuttaminen, sovittujen päätösten kehittäminen ja hyväksyminen, jotka vastaavat kaikkien koulutusprosessiin osallistuvien etuja. Valitettavasti koulujen itsehallintoelimiä ei luoda ja ne eivät toimi kaikissa kouluissa. Siksi näyttää tarkoituksenmukaiselta, että opetusministeriö kehittää oppilaitosten itsehallinnon järjestämiseen liittyviä metodologisia suosituksia, joita voitaisiin soveltaa käytännössä.

Valtion tai kunnallisen oppilaitoksen suoraa johtamista hoitaa johtaja (johtaja, rehtori) tai joku muu johtaja. Ryhmä voi valita hänet itsenäisesti tai ehdokkuudesta sovittuaan perustajan kanssa tai perustajan myöhemmällä hyväksynnällä. Oppilaitoksen johtajan voi myös nimittää perustaja veto-oikeudella tai ilman oppilaitoksen johtokuntaa tai perustaja voi palkata. Siviiliyliopistoissa rehtoreiden nimittäminen ei ole sallittua. Johtajat eivät saa yhdistää kahta johtotehtävää oppilaitoksessa tai sen ulkopuolella. Lisäksi oppilaitosten johtajan virkatehtäviä ei voida hoitaa osa-aikaisesti.

Siten Omskin valtionyliopiston peruskirjan mukaan yliopiston suoraa johtamista hoitaa rehtori, joka valitaan viideksi vuodeksi salaisella äänestyksellä työntekijöiden ja opiskelijoiden konferenssissa hakijoiden keskustelun tulosten perusteella. ohjelmia. Valituksi katsotaan henkilö, jonka puolesta yli puolet kokouksessa läsnä olevista edustajista äänesti. Rehtorin viran voi täyttää alle 65-vuotias henkilö. Opetusministeriöllä on yliopiston akateemisen neuvoston esityksestä oikeus jatkaa rehtorin toimikautta, kunnes hän täyttää 70 vuotta.

Saman kaavan mukaan tiedekunnan (tiedekuntaneuvosto ja dekaani) ja laitoksen (osastokokous ja laitoksen johtaja) johtaminen tapahtuu korkeakouluissa. Näitä asioita voidaan säännellä tiedekuntaa ja laitosta koskevissa määräyksissä, jotka yliopisto kehittää ja hyväksyy itsenäisesti.

Hallinto valtiosta riippumaton oppilaitos sen toteuttaa suoraan perustaja itse tai hänen puolestaan hänen muodostamansa hallitus. Johtokunnan valtuudet ja sisäisen johtamisen järjestelmä, johtajan nimittämis- tai valintamenettely määräytyvät yhteisymmärryksessä ryhmän kanssa ja vahvistetaan työjärjestyksessä.

Johdanto

Johtopäätös

Kirjallisuus

Sovellukset

Johdanto

Nykymaailmassa inhimillisen pääoman kasvavan vaikutuksen myötä koulutuksen merkitys tärkeimpänä tekijänä uuden yhteiskunnan laadun muodostuksessa kasvaa.

Oppilaitoksen johtaminen nykyaikaisissa olosuhteissa on monimutkainen prosessi, jonka ehdot ovat tavoitteiden ja tavoitteiden oikea valinta, saavutetun koulutustyön tason tutkiminen ja syvällinen analysointi, järkevä suunnittelujärjestelmä, koulutusten järjestäminen. opiskelija- ja opetusryhmien toiminta, optimaalisten tapojen valinta koulutus- ja kasvatustason parantamiseksi, tehokas valvonta.

Koulujohtaminen on tieteellisesti perusteltua hallinnon ja opettajien toimintaa, jolla pyritään opettajien ja opiskelijoiden ajan ja ponnistelujen järkevään käyttöön kasvatusprosessissa tavoitteena akateemisten aineiden syvällinen opiskelu, moraalinen kasvatus, yksilön kokonaisvaltainen kehittäminen ja valmistautuminen. tietoiseen ammatinvalintaan.

Näiden asioiden ratkaisu riippuu koulun johtajan ja opettajien kyvystä käyttää luovasti tieteen uusimpia saavutuksia ja parhaita käytäntöjä, suhteista tiimissä, opettajien ja opiskelijoiden aktiivisuudesta kasvatus- ja kasvatustyössä.

Rozanova V.A. kuvaa teoksissaan nykyaikaisten organisaatioiden tehokkuutta ja kilpailukykyä sekä psykologisen tekijän roolia niiden johtamisessa.

Lazarev V.S., Potashnik M.M., Frish G.L., Pidkasisty P.I., Slastenin V.A., Rogov E.I., Konarzhevsky Yu.A. omistavat teoksensa oppilaitosten johtamisessa nouseville ongelmille. , Shamova T.I.

Johtorakenteiden johtajan persoonallisuutta pitävät ukrainalaiset psykologit Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemlyanskaya E.V. Shipunov V.G., Kishkel E.N. kiinnittävät suurta huomiota johtajan rooliin johtamisjärjestelmässä.

Oppilaitoksen johtamisen teoreettisten ja käytännön ongelmien ratkaiseminen on yhä tärkeämpää humanisoitumisen ja demokratisoitumisen, ihmisoikeuksien ja vapauksien suojelun kasvavan roolin ja merkityksen, markkinasuhteiden kehittymisen, uusien sosiaalisten rakenteiden ja johtamismuotojen muodostumisen myötä. . Siksi nykyaikainen johtaja tarvitsee syvällistä ymmärrystä organisaation ja johtamisen perusteista voidakseen vaikuttaa tehokkaasti alaistensa toimintaan. Vaikka nämä mekanismit oppilaitoksen nykyaikaisessa johtamisessa ovat vielä huonosti ymmärrettyjä, jo saatavilla olevat tieteellisen tutkimuksen tulokset voivat merkittävästi laajentaa johtajan kykyä luoda olosuhteet, jotka edistävät tiimin jäsenten kiinnostuksen muodostumista organisaation tuottavaan työhön.

Siten valittu aihe "Oppilaitoksen organisaatio ja johtaminen" on relevantti, koska se pohtii opetushenkilöstön tehokkaan johtamisen perusteita ja nykyaikaisia mekanismeja ja sillä on suuri käytännön merkitys, joka piilee mahdollisuudessa parantaa oppilaitoksen olosuhteita. opettajien pedagoginen työ, koulutuslaitoksen johtamisprosessin tehostaminen parantamalla johtajien koulujen ja heidän sijaistensa ammattitaitoa.

Näin ollen kurssityön tarkoituksena on tutkia oppilaitoksen organisaation ja johtamisen nykyaikaisia perusteita.

esine oppiminen on oppilaitoksen johtamisjärjestelmä.

Aihe- oppilaitoksen organisointi- ja johtamisprosessi ja sen vaikutus opetushenkilöstön johtamisen tehokkuuteen.

Tarkoituksen, kohteen ja aiheen mukaisesti seuraava tehtävät:

1. Tutkia alan tieteellistä, metodologista kirjallisuutta, mediamateriaalia;

2. Määrittele käsitteet "Oppilaitoksen johtaminen", "Oppilaitoksen johtamisjärjestelmä";

3. Tunnistaa oppilaitoksen tehtävät ja johtamisen periaatteet;

4. Harkitse oppilaitoksen hallintorakennetta;

5. Luonnehtia oppilaitoksen johtamistyylit ja määrittää tehokkain tyyli koulutustilan nykyisessä kehitysvaiheessa;

Tutkimuksessa käytettiin seuraavaa menetelmät: kirjallisuuden analysointi, oppilaitoksen johtamistoiminnan kokemusten tutkiminen ja yleistäminen.

Luku 1. Oppilaitoksen johtamisjärjestelmä

1.1 Oppilaitoksen johtamisen käsite

Johtamisprosessi tapahtuu aina siellä, missä tehdään ihmisten yhteistä toimintaa tiettyjen tulosten saavuttamiseksi.

Johtamisella tarkoitetaan johtamistoiminnan kohteen (yksi henkilö, henkilöryhmä tai erityisesti luotu elin) systemaattista vaikutusta yhteiskunnalliseen kohteeseen, joka voi olla koko yhteiskunta, sen erillinen alue (esimerkiksi taloudellinen tai sosiaalinen) , erillinen yritys, yritys jne. varmistaakseen niiden eheyden, normaalin toiminnan, dynaamisen tasapainon ympäristön kanssa ja asetetun tavoitteen saavuttamisen.

Koska oppilaitos on sosiaalinen organisaatio ja se on ihmisten (opettajien, opiskelijoiden, vanhempien) yhteistoiminnan järjestelmä, on suositeltavaa puhua sen johtamisesta.

Yhteiskunnallista johtamista toteutetaan vaikuttamalla ihmisten elinoloihin, heidän kiinnostuksen kohteidensa motivaatioon, arvoorientoitumiseen.

Monet tutkijat määrittelevät "hallinnan" käsitteen "toiminta", "vaikutus", "vuorovaikutus".

Johtamisen "vaikutukseksi" tai "vaikutukseksi" määrittelevät myös Shipunov V.P., Kishkel E.N. ., Bandurka A.M. .

Rozanov V.A. toteaa, että johtaminen on koordinoitujen toimintojen (toimenpiteiden) järjestelmä, jolla pyritään saavuttamaan merkittäviä tavoitteita.

Koska nykyään "vaikuttamisen" filosofia koulun johtamisessa on korvattu "vuorovaikutuksen" ja "yhteistyön" filosofialla, käsite "koulutuslaitoksen johtaminen" tulisi määritellä vuorovaikutuksen käsitteen kautta. Oppilaitoksen johdolla ymmärrämme siis systemaattista, suunnitelmallista, tietoista ja määrätietoista vuorovaikutusta johtamisen oppiaineita eri tasoilla oppilaitoksen tehokkaan toiminnan varmistamiseksi.

Tällä hetkellä liike-elämän johtamisen käsite leviää yhä enemmän ihmisen toiminnan eri aloille, mukaan lukien koulutus. Johtamisen käsite on kuitenkin suppeampi kuin johtamisen käsite, koska johtaminen koskee pääasiassa johtajan toiminnan eri näkökohtia, kun taas johtamisen käsite kattaa koko ihmissuhteiden alueen "johtajien ja toimeenpanijoiden" järjestelmissä. Siten koulujohtamisen teoriaa, erityisesti opetushenkilöstöä, täydentää merkittävästi koulun sisäisen johtamisen teoria.

Oppilaitoksen johtamisesta puhuttaessa on syytä pitää mielessä ohjausjärjestelmä, eli soveltaa systemaattista lähestymistapaa johtamistoiminnan teoreettiseen ymmärtämiseen.

1.2 Oppilaitoksen johtamistehtävät

Keskeiset hallintatoiminnot- Nämä ovat suhteellisen erillisiä johtamistoiminnan osa-alueita.

OLEN. Moiseev, pedagogisten tieteiden kandidaatti, opetusalan työntekijöiden jatkokoulutuksen ja uudelleenkoulutuksen akatemian professori, tunnistaa kolme suurta oppilaitoksen johtamisen tehtäväryhmää:

1. Oppilaitoksen vakaan toiminnan ylläpitämiseen liittyvät johtotehtävät;

2. Toiminnot koulujen kehittämis- ja innovaatioprosessien hallinta;

3. Koulun sisäisen johtamisen toiminnan ja itsensä kehittämisen johtamistoiminnot sisältävät toimia, jotka liittyvät itse oppilaitoksen johtamisjärjestelmään.

Yhteenvetona näiden tutkijoiden näkemykset paljastamme seuraavat oppilaitoksen johtamisen toiminnot: analyysi, tavoitteiden asettaminen ja suunnittelu, organisointi, hallinta, valvonta ja sääntely .

Analyysi- Kognitiivisen johtamistoiminnan suhteellisen erillinen vaihe (vaihe), jonka ydin on erilaisten sosioekonomisia olosuhteita koskevien tietojen luova tutkiminen, systematisointi, yleistäminen ja arviointi, oikeudellisen koulutuspolitiikan toteuttaminen, sosiaalisten tarpeiden tyydyttäminen, kokemusta vakiintuneista johtamiskäytännöistä kaikilla tasoilla. .

Väestön yksilöllisten, ryhmien ja julkisten koulutustarpeiden analyysin perusteella tunnistetaan tärkeimmät sosiaaliset tarpeet: sosioekonomiset, ympäristölliset, valeologiset, kulttuuriset, tieteelliset, alueelliset, pedagogiset, kotimaiset jne., jotka määrittävät tavoitteet ja koulutuksen sisältö, asiakkaiden ja kuluttajien markkinat määräytyvät. Jälkimmäisiin kuuluvat valtion viranomaiset ja hallinnot, yritykset ja laitokset, julkiset organisaatiot, aktiiviset väestöryhmät, perheet, yksilöt.

Pedagogisen analyysin funktio sen nykyisessä merkityksessä esitteli ja kehitti koulun sisäisen johtamisen teoriassa Yu.A. Konarževski. Pedagogisella analyysillä johtamissyklin rakenteessa on erityinen paikka: se alkaa ja päättyy mihin tahansa johtamissykliin, joka koostuu peräkkäin yhdistetyistä toiminnoista. Pedagogisen analyysin poissulkeminen johtamistoiminnan yleisestä ketjusta johtaa sen hajoamiseen, kun suunnittelun, organisoinnin, valvonnan, säätelyn toiminnot eivät saa järkeä ja täydennystä kehityksessään.

Johdon toiminnan tehokkuus määräytyy suurelta osin siitä, kuinka koulunjohtajat hallitsevat pedagogisen analyysin metodologian, kuinka syvästi he voivat tutkia todettuja tosiasioita ja tunnistaa tyypillisimpiä riippuvuuksia. Ennenaikainen tai epäammattimainen analyysi koulun rehtorin toiminnasta johtaa tavoitteen ja tehtävien muodostusvaiheessa tehtyjen päätösten epämääräisyyteen, epämääräisyyteen ja joskus myös järjettömyyteen. Tietämättömyys opetus- tai opiskelijatiimin todellisesta tilasta vaikeuttaa oikean suhdejärjestelmän luomista pedagogisen prosessin säätely- ja korjausprosessissa. Pedagogisen analyysin päätarkoitus johtamistoimintona Yu.A. Konarzhevsky koostuu pedagogisen prosessin kehityksen tilan ja suuntausten tutkimisesta, sen tulosten objektiivisesta arvioinnista, jota seuraa suositusten kehittäminen tämän perusteella ohjatun järjestelmän virtaviivaistamiseksi. Tämä toiminto on yksi aikaavievimmistä hallintasyklin rakenteessa, koska analyysiin kuuluu tutkittavan kohteen osien erottaminen yhdeksi kokonaisuudeksi, linkkien luominen järjestelmän muodostavien tekijöiden välille. Koulun sisäisen johtamisen teoriassa ja käytännössä Yu.A. Konarževski ja T.I. Shamova tunnisti pedagogisen analyysin päätyypit sen sisällöstä riippuen: parametrinen, temaattinen, lopullinen.

Parametrinen analyysi Tarkoituksena on tutkia päivittäistä tietoa koulutusprosessin etenemisestä ja tuloksista sekä tunnistaa sitä rikkovat syyt.

Temaattinen analyysi Tavoitteena on tutkia vakaampia, toistuvia riippuvuuksia, suuntauksia pedagogisen prosessin kulussa ja tuloksia.

Tämäntyyppinen pedagoginen analyysi antaa koulun rehtorille mahdollisuuden keskittyä tutkimaan ja tunnistamaan pedagogisen prosessin tiettyjen näkökohtien ilmenemispiirteitä, määrittää niiden vuorovaikutus muiden osapuolten, komponenttien ja koko järjestelmän kanssa.

Lopullinen analyysi kattaa laajemman aika-, tila- tai sisältökehyksen. Se pidetään lukuvuoden, puolen vuoden, lukuvuoden lopussa ja sen tarkoituksena on tutkia keskeisiä tuloksia, edellytyksiä ja ehtoja niiden saavuttamiselle. Lopullinen analyysi valmistelee johtamissyklin kaikkien myöhempien toimintojen kulun.

Koulun toiminnan loppuanalyysin sisältöperustana lukuvuoden osalta ovat seuraavat osa-alueet: opetuksen laatu; koulutusohjelmien ja valtion standardien täytäntöönpano; opiskelijoiden tietojen, taitojen ja kykyjen laatu; koululaisten kasvatustaso; koulun metodologisen työn tila ja laatu; vanhempien ja yleisön kanssa tehtävän työn tehokkuus; koululaisten terveydentila ja saniteetti- ja hygieniakulttuuri; kouluneuvoston, pedagogisen neuvoston jne.

Loppuanalyysin tekeminen, sen objektiivisuus, syvyys ja tulevaisuudennäkymät valmistelevat uuden lukuvuoden suunnitelmaa.

Tavoitteiden asettaminen ja suunnittelu koulun johtamisen funktiona. Minkä tahansa pedagogisen järjestelmän johtamisprosessiin kuuluu tavoitteiden asettaminen (tavoitteen asettaminen) ja suunnittelu (päätöksenteko). Johtamistyön tavoitteiden asettamisen ja suunnittelun parantamista sanelee pedagogisen järjestelmän jatkuvan kehittämisen ja liikkumisen tarve.

Slastenin V.A. toteaa, että "johtamistoiminnan tavoite on alku, joka määrää työn yleisen suunnan, sisällön, muodot ja menetelmät. Johtamisen tavoitteiden "puuta" määritettäessä on esitettävä yleinen tai kuten sanotaan "yleinen". "tavoite useiden erityisten yksityisten tavoitteiden muodossa on sitten hajottaa yleinen päämäärä. Siten yleisen, yleisen tavoitteen saavuttaminen tapahtuu sen muodostavien yksityisten tavoitteiden toteuttamisen kautta. .

Tämä tavoitteiden asettamisen ymmärtäminen antaa meille mahdollisuuden siirtyä integroituun suunnitteluun. "Tulevien toimintojen suunnittelu, kuten V.S. Lazarev kirjoittaa, tarkoittaa tavoitteiden, kokoonpanon ja niiden saavuttamiseksi tarvittavien toimien rakenteen määrittämistä."

Oppilaitoskäytännössä kehitetään kolme päätyyppiä suunnitelmia: tuleva, vuotuinen ja nykyinen. Niille asetetaan seuraavat vaatimukset: tarkoituksenmukaisuus, perspektiivi, monimutkaisuus, objektiivisuus.

Pitkän aikavälin suunnitelma laaditaan pääsääntöisesti viidelle vuodelle perustuen syvälliseen analyysiin koulun viime vuosien työstä.

Vuosisuunnitelma kattaa koko lukuvuoden kesälomat mukaan lukien.

Nykyinen suunnitelma on laadittu lukuvuodelle, se on täsmennys koulun laajuisesta vuosisuunnitelmasta. Siten tärkeimpien suunnitelmien läsnäolo mahdollistaa pedagogisten, opiskelija- ja vanhempien ryhmien toiminnan koordinoinnin. Nämä suunnitelmat ovat strategisia suhteessa opettajien ja luokanopettajien työsuunnitelmiin.

Suunnittelutoiminnon toteuttaminen yhdessä johtamissyklissä lisää koulun tehokkuutta. Koulusuunnittelun suurin puute on tähän päivään asti se, että monien oppilaitosten suunnitelmissa ei ole realistisesti saavutettavissa suunnittelukaudella ja tieteellisesti perusteltuja tavoitteita ja konkreettisia tehtäviä, johtamistoiminnan suuntaamattomuus lopputulokseen.

Organisaation tehtävä oppilaitoksen johtamisessa.

Organisaatio- tämä on johtamisvaihe, jonka tarkoituksena on varmistaa parhaiden tapojen valinta suunniteltujen ja luovien tehtävien suorittamiseen, määrittämällä joukko toimia, jotka johtavat suhteiden muodostumiseen kokonaisuuden osien välillä: opetus, koordinointi, ihmisten yhdistäminen yhdessä toteuttamassa ohjelma tai tavoite. Main for järjestötoimintaa on kysymys siitä, kuinka realistisesti, millä toimilla organisaation tavoitteet toteutuvat. Siksi organisaatiotoimintaa pidetään suoritustoimintana, johtamisen toteutusvaiheena. .

Ihmisen organisatorinen toiminta on luonteeltaan käytännön toimintaa, joka perustuu psykologisen ja pedagogisen tiedon operatiiviseen käyttöön tietyissä tilanteissa. Jatkuva vuorovaikutus kollegoiden, opiskelijoiden kanssa antaa organisaatiotoiminnalle tietyn persoonallisuuslähtöisyyden.

Organisaation toiminnan sisältö voidaan paljastaa täydellisemmin sen ominaisuuksien kautta suhteessa kaikkiin muihin johtamistoimintoihin, joista jokainen edellyttää tiettyä järjestystä ja organisoitumista.

Järjestelmän tavoitteiden toteutusvaiheessa organisaation tärkein ja lähtökohta on kaikkien järjestelmän muodostavien henkilöiden ja osastojen toiminnallisten vastuiden selkeä määrittely ja jakaminen. Toiminnallisten tehtävien jakamisessa puolestaan otetaan huomioon kunkin organisaation jäsenen valmiusaste, arvioidaan yksilöllisiä psykologisia ominaisuuksia sen suhteen, miten ne täyttävät aiotut toiminnalliset tehtävät. Koulutukseen, valintaan, valintaan ja henkilöstön sijoittamiseen liittyvät kysymykset ovat johtamisen organisatorisen vaiheen ydin missä tahansa yhteiskuntajärjestelmässä.

Johtajan organisatorisen toiminnan rakenteessa tärkeä paikka on tulevan toiminnan motivaatiolla, opastuksella, vakaumuksella tämän tehtävän täyttämisen tarpeesta, varmistaa opetus- ja opiskelijatiimien toiminnan yhtenäisyys, tarjota suora apu työnteon prosessissa valitsemalla sopivimmat stimuloivan toiminnan muodot. Johtajan organisatoriseen toimintaan kuuluu sellainen tarpeellinen toimenpide arviona tietyn tapauksen edistymisestä ja tuloksista.

Joukkoa toimia, joita johtamisen subjekti suorittaa varmistaakseen kaikki nämä ehdot, kutsutaan johtajuudeksi.

Hallintatoimintoa toteutettaessa ratkaistaan seuraavat päätehtävät:

1) henkilöstön valinta, sijoittaminen ja arviointi, tehtävien asettaminen esiintyjille;

2) ryhmän sosiopsykologisen ilmaston analysointi ja säätely;

3) alaistensa tuottavan toiminnan stimulointi ja heidän itsensä kehittäminen;

4) edellytysten luominen alaistensa ammatilliselle kasvulle.

Ohjaus - yksi johtamisen vaiheista, joka koostuu ohjatun järjestelmän todellisten parametrien arvon poikkeamien tunnistamisesta arviointikriteereinä toimivista standardeista (tavoitteet, lainsäädännölliset normit), ohjelman tulosten mittaamisessa, arvioinnissa. Ulkoisessa ympäristössä tai itse järjestelmässä aina esiintyvien erilaisten rajoitusten vuoksi asetetut tavoitteet saavutetaan harvoin.

Ohjauksen erikoisuus oppilaitoksessa piilee sen arvioivassa tehtävässä - keskittyen opettajan persoonallisuuteen. Jos opettaja on nuori, se vaikuttaa hänen ammatilliseen kehitykseensä; jos tämä on opettaja, jolla on kokemusta - hänen ammatillisen asemansa ja auktoriteettinsa vahvistamisesta tai heikentämisestä koulussa.

Nykyisessä koulun sisäisessä valvonnassa ei ole puutteita. Ensinnäkin, tämä on valvontajärjestelmän puuttuminen, kun valvontaobjekteja ei ole jaettu johtajan ja hänen sijaistensa kesken, kun valvonta järjestetään raportin ja osallistuneiden oppituntien tai luokkien lukumäärän nimissä. toiseksi Tämä on formalismi valvonnan organisoinnissa, kun suoritettavalla valvonnalla ei ole selkeästi määriteltyä tavoitetta, objektiiviset arviointikriteerit puuttuvat tai niitä ei käytetä. Kolmanneksi, koulun sisäisen valvonnan yksipuolisuus, joka ymmärretään pedagogisen prosessin minkä tahansa puolen, yhden suunnan ohjaukseksi. Esimerkiksi vain ohjaus opiskeluprosessia tai vain venäjän kielen ja matematiikan tunnit jne. Neljäs, vain virkamiesten osallistuminen valvontaan ilman kokeneiden opettajien, metodologien tai päinvastoin hallinnon edustajien pientä osallistumista.

Koulun sisäisen valvonnan prosessissa käytetään sellaisia menetelmiä kuin kouludokumentaation tutkiminen, havainnointi, keskustelut, suullinen ja kirjallinen valvonta, kyselylomakkeet, edistyneen pedagogisen kokemuksen tutkimus, ajoitus, diagnostiset menetelmät, ts. menetelmät, jotka mahdollistavat tarvittavan objektiivisen tiedon hankkimisen. Menetelmät täydentävät toisiaan, jos haluamme tietää asioiden todellisen tilan, meidän on mahdollisuuksien mukaan käytettävä erilaisia hallintamenetelmiä.

Vaihe liittyy läheisesti johdon ohjaustoimintoon. säätö tai korjauksia, ts. prosessi, jolla ehkäistään ja eliminoidaan mahdolliset tai todelliset poikkeamat asetetuista tavoitteista. Syitä poikkeamiin lopputuloksissa voivat olla virheelliset suunnitelmat ja niissä olevat virheet, täydellisen ja oikea-aikaisen tiedon puute, heikot ennusteet, virheet tehdyissä päätöksissä, huono toteutus, puutteet tulosten seurannassa ja arvioinnissa. Tässä vaiheessa kaikki ohjaustoiminnot esitetään tiivistetyssä muodossa. Sääntelyä ja korjaamista voidaan pitää nykytilojen (poikkeamien) operatiivisena hallintana. Tapauksissa, joissa Toteutetut toimenpiteet eivät anna tuloksia, tavoitteita on tarkistettava. Ja tämä tarkoittaa uuden hallintasyklin alkua, jossa kaikki päävaiheet otetaan käyttöön hallintatekniikka.

1.3 Oppilaitoksen johtamisen yleiset ja erityiset periaatteet

Esimiehen toiminta, joka on suunnattu johtamistehtävien toteuttamiseen, perustuu johtamisen periaatteisiin.

Ohjausperiaate- Nämä ovat perustavanlaatuisia perussääntöjä, joita on noudatettava johtamisen toteutuksessa, jotta varmistetaan määriteltyjen tavoitteiden saavuttaminen.

Oppilaitoksen johtaminen on yksi sosiaalisen johtamisen tyypeistä. On aivan luonnollista, että se soveltaa vain koulun johtamiseen sisältyvien periaatteiden lisäksi laajasti julkishallinnolle ja minkä tahansa työn prosessille yhteisiä periaatteita (EI-periaatteet), yhteiskuntajohtamisen periaatteita.

EI-periaatteet. Kaikki työ (tuotanto, pedagoginen, johtamistyö jne.), riippumatta sen laajuudesta, muodosta ja sisällöstä, on tiettyjen lakien alainen ja perustuu useisiin yleisiin säännöksiin. Nämä perusperiaatteet työtoimintaa ovat: tieteelliset, systemaattiset, optimaaliset, aineelliset ja moraaliset kannustimet, perspektiivi, systemaattinen, kattava jne. .

Esimerkki sosiaalisen johtamisen periaatteet periaatteet voivat palvella , kehittänyt A. Fayol. Niistä johtavia ovat:

hallinnon keskittämisen ja hajauttamisen optimaalisen suhteen periaate;

komennon yhtenäisyyden ja kollegiaalisuuden periaate johdossa;

oikeuksien, velvollisuuksien ja vastuiden järkevän yhdistämisen periaatetta johdossa.

Koulutusjärjestelmän hallinnan erityisperiaatteet.

Periaate yhdistää lasten ja aikuisten joukkueiden edut lähtee näistä koulun sosiopedagogisena järjestelmän piirteistä ja olettaa toisaalta ottaen huomioon lastenjoukkueen muodostumisen ja kehityksen erityispiirteet, jonka jäsenillä ei vielä ole riittävää sosiaalista kokemusta. lasten itsenäisyys, oma-aloitteisuus edellyttää lasten itsetietoisuuden suojelemista. Toisaalta tämän periaatteen noudattaminen edellyttää aikuisjoukkueen erityispiirteiden huomioon ottamista. Tämä antaa mahdollisuuden luottaa elämänkokemukseen, sosiaaliseen toimintaan, poliittiseen kypsyyteen, opettajien vastuullisuuteen, opettajan ylpeyden tunteeseen sekä opettajan auktoriteetin säilyttämiseen lasten ja heidän vanhempiensa silmissä.

Pedagoginen johtamistoiminnan ohjaaminen koulussa. Koulujohtaminen tarkoittaa erilaisten toimintojen toteuttamista: hallinnollista, taloudellista, organisatorista, oikeudellista, pedagogista. Tämän toiminnan tarkoituksena on ratkaista erilaisia ongelmia, kuten koulun aineellisen ja teknisen perustan vahvistaminen, koulutusrakennusten rakentaminen ja korjaus, laitetoimitukset, maisemointi, koulurakennukset, huonekalujen, opetusvälineiden hankinta, saniteetti- ja hygieniaolojen varmistaminen, pedagogisen henkilöstön järjestäminen, tuntien varustaminen, koulun työajan säätely, opettajien ja opiskelijoiden toiminnan seuranta, massatilaisuuksien järjestäminen oppilaiden kanssa, yhteenkuuluvuuden varmistaminen, luova asenne yritystoimintaan jne. Tämän toiminnan tehokkuus saavutetaan kuitenkin, kun se on täysin pedagogisten tehtävien alaisina.

Normatiivisuuden periaate. Koulun johtamista tulee harjoittaa tietyn yleisesti hyväksytyn sääntelykehyksen pohjalta, nykyisten opetustyön eri osa-alueita koskevien suositusten, määräysten, peruskirjan, ohjeiden, ohjeiden, opetusministeriön kiertokirjeiden mukaisesti.

Objektiivisuuden periaate edellyttää opetusprosessin objektiivisten lakien tiukkaa noudattamista, kirjanpitoa todellisia mahdollisuuksia opetushenkilöstö, jokaisen sen jäsenen todellinen panos on koulun toiminnan tärkein edellytys.

Pedagogisten kantojen yhtenäisyys koostuu yhtenäisen näkemyksen muodostamisesta oppitunnin tehtävistä, oppitunnin ulkopuolisen työn tärkeydestä, työn lopputulosten arvioinnista, johtaa yhtenäisten vaatimusten asettamiseen opiskelijoille, yhden tyylin oppilaiden ja opettajien välisiin suhteisiin, jne.

Valtion ja julkisten periaatteiden yhdistämisen periaate. Emme saa sallia koulun vieraantumista yhteiskunnasta ja yhteiskunnan koulusta, koulun eristäytymistä tapahtuvista prosesseista. julkinen elämä, sekä opettajien ammatillisten etujen kapea ja korporatiivisuus. Koulun tehtävänä on aina ollut valtion ja yhteiskunnan ponnistelujen yhdistäminen kehityksen ongelmien ratkaisemiseksi, julkisten ja valtion periaatteiden orgaaninen sulautuminen johtamisessaan. .

Hallinnassa voidaan käyttää mitä tahansa periaatejärjestelmää. Loppujen lopuksi, kuten A. Fayol kirjoittaa, "ongelma ei ole periaatteiden puute. Periaatteiden kanssa on kyettävä toimimaan. Tämä on vaikea taide, joka vaatii ajattelua, päättäväisyyden kokemusta ja suhteellisuudentajua."

Opetushenkilöstön johtamisen periaatteiden ja menetelmien välillä on läheinen yhteys. Pidkasisty P.I.:n määritelmän mukaan menetelmät ovat tapoja, tapoja toteuttaa johtamisen periaatteet, saavuttaa asetetut tavoitteet. . Tunnetuimpia tiimijohtamismenetelmiä ovat johdon päätöksentekomenetelmät ( aivoriihimenetelmä, keskustelu, liikepeli, rutiinimenetelmä jne.) ja menetelmiä niiden toteuttamiseksi(kollektiivisen ja yksilöllisen motivoinnin menetelmät, hallinnolliset menetelmät jne.)

Siten opetushenkilöstön johtamisprosessi vaatii esimiehiltä korkeatasoinen ammattitaidolla. Tehokas johtaja on sellainen, joka tietyn johtamistehtävän toteuttamisvaiheessa osoittaa vain positiivisia henkilökohtaisia ominaisuuksia käyttämällä tähän tehokkaita periaatteita ja menetelmiä vuorovaikutukseen joukkueen kanssa.

Johtamisprosessin tehokkuus, ihmisten mieliala organisaatiossa, työntekijöiden väliset suhteet riippuvat monista tekijöistä: välittömistä työoloista, henkilöstön ammattitaidosta, johdon tasosta jne. Ja yksi ensimmäisistä rooleista useissa Näihin tekijöihin vaikuttaa johtajan persoonallisuus.

1.4 Oppilaitosjohtamisen organisaatiorakenne

Nykyään yksi johtaja ei voi ratkaista kaikkia johtamistehtäviä, joten on välttämätöntä rakentaa oppilaitoksen organisaatiorakenne.

Organisaatiorakenne on tapa jakaa yhteinen tavoite osatavoitteiksi ja jakaa viimeksi mainitut osajärjestelmien tai elementtien kesken. Organisaatiorakennetta määrittämällä johtamisen aihe säätelee yhteistoimintaan osallistuvien valtuuksia ja vastuita sekä sääntöjä heidän vuorovaikutukseensa vertikaalisesti ja horisontaalisesti.

Johtamisen näkökulmasta koulutuslaitos, kuten mikä tahansa yhteiskuntajärjestelmä, voidaan jäsentää subjektiksi ja johtamisen kohteeksi. Johtamisen aihepiiriin kuuluvat kaikki ne yksilöt ja yhteiskuntaryhmät, jotka organisoivat johtamisprosessia. Ne yksilöt ja ryhmät, joille ohjaustoiminnot on kohdistettu, toimivat ohjauksen kohteina. Koska sosiaalisissa järjestelmissä johtaminen liittyy ihmisiin, se on johtamisen muotoa. Johtamisen aiheita kutsutaan yleensä johtajiksi ja hallintoelimiä, ja ohjausobjektit - esiintyjät (alaiset) tai toimeenpanoelimet.

Pedagoginen järjestelmä on "joukko toisiinsa yhteydessä olevia rakenteellisia ja toiminnallisia komponentteja, jotka ovat alisteisia nuoremman sukupolven ja aikuisten kasvatuksen, koulutuksen ja koulutuksen tavoitteille" (N.V. Kuzmina).

Sisäinen organisaatiorakenne järjestelmän määrää paitsi sen käyttötarkoitus, myös järjestelmän osiointitavat, ts. kriteerit, jotka hyväksytään johtaviksi rakennetta muodostaviksi tekijöiksi. Esimerkiksi organisaatioon kohdistettaessa sen monitasoinen rakenne vastaa hierarkiaa tai "tavoitteiden puuta".

Monitasoisessa hierarkkisessa johtamisrakenteessa samat henkilöt tai toimielimet voivat toimia samanaikaisesti johtamisen kohteena ylemmän henkilön tai toimielimen suhteen ja johtamisen subjektina alaisten suhteen.

Tällaisen järjestelmän rakenne kouluna on monipuolinen, monirakenteinen, siinä toimii valtava määrä erilaisia rakenteita, jotka voidaan ryhmitellä neljään pääryhmään.

1) C koulun aineellisen ja koulutuspohjan rakenne, nuo. tapa yhdistää sellaisia elementtejä kuin koulurakennukset, huonekalut, tekniset laitteet, koulutus- ja visuaaliset apuvälineet, tekniset opetusvälineet jne.

2) Yleiskoulun joukkueen rakenne, mukaan lukien:

opetushenkilöstön rakenne, jossa erotetaan aineiden metodologiset toimikunnat, aineosastot, opettajat, erilaiset epäviralliset ryhmät jne.;

opiskelijaryhmän rakenne, joka koostuu ala-, ylä- ja yläluokkien ryhmistä, erilaisista opiskelijajärjestöistä opiskelijoiden etujen mukaisesti;

koulun tukihenkilöstön rakenne;

hallintokoneiston rakenne (johtamisen organisaatiorakenne).

3) Menettelylliset rakenteet - liikkuvin, dynaamisin, joka ilmenee ihmisten toiminnassa. Koulussa on valtava määrä menettelyllisiä rakenteita, jotka vaihtelevat kunkin oppitunnin rakenteesta innovatiiviseen prosessiin. Järjestelmän muodostaminen, yhdistäminen, kaiken muun alistaminen on koulutusprosessi.

4) Viimeinen lohko yleisessä koulurakenteessa - monimutkaisin ja vähiten tutkittu - sen henkinen rakenne. Tämä on sen filosofia, missio, politiikka ja strategia, organisaatiokulttuuri.

Yrityskulttuuri- tämä on idea-, arvo- ja käyttäytymismallien järjestelmä, jonka kaikki jäsenet jakavat ja joka asettaa suuntaviivat heidän käyttäytymiselleen ja toiminnalleen, sekä merkki-symbolinen järjestelmä (mytologia, riitit ja rituaalit, organisaation sankarit, organisaatiotabut , viestintäkieli ja iskulauseet).

Kun tarkastellaan koulun johtamisjärjestelmää, sen oppiaineiden kokoonpano, joukko johtamistoimintoja ja johtamisen organisaatiorakenne (niiden hierarkkinen rakenne, johtamisyhteydet ja -suhteet, alisteisuus tasojen, linkkien ja lohkojen mukaan) erotetaan yleensä erikseen. ulos.

Ohjausjärjestelmän organisaatiorakenne on yleensä kuvattu kaavion, mallin, jota kutsutaan organogrammiksi, muodossa, jossa näkyy subjektien lisäksi niiden väliset yhteydet: kuka raportoi kenelle (alasuhde), kuka on vuorovaikutuksessa. kenen kanssa tasavertaisesti (koordinointisuhde).

Oppilaitoksen johtamiseen on olemassa useita erilaisia organisaatiorakenteita: lineaarinen, toiminnallinen, lineaarinen-toiminnallinen, divisioona, projekti ja matriisi. Harkitsemme tärkeimpiä.

Lineaarinen- edustaa yksittäisten ja kollektiivisten subjektien sarjaa (hierarkiaa), jotka on järjestetty alistuvaisuuteen ylhäältä alas, ts. alisteisuussuhteissa;

toimiva, jossa koehenkilöt asettuvat jonoon toiminnallisten tehtäviensä mukaisesti, missä on osoitettu koordinointilinkit;

Lineaarisesti toimiva organisaatiorakenne, jossa subjektien yhteyksille ja suhteille on tunnusomaista samanaikaisesti alisteisuus ja koordinaatio, ts. kehitetty sekä pysty- että vaakasuunnassa;

kouluille, jotka ovat siirtyneet kehitystilaan, lineaarifunktion ohella myös matriisi rakenne, jossa on edustettuina erilaisia sekajohtamisen kokonaisuuksia (luovat ryhmät, järjestelytoimikunnat, tutkimusryhmät jne.), jotka luodaan väliaikaisesti ratkaisemaan yhtä tai toista innovatiivista tehtävää tai ongelmaa.

Käytännössä yleisin oppilaitoksen organisaatiorakenne on lineaari-toiminnallinen rakenne (Liite 1).

Oppilaitoksen johdon organisaatiorakenteista puhuttaessa on mahdotonta olla sanomatta johtamisjärjestelmän tasoista. Useimpien oppilaitosten johtamisjärjestelmän rakennetta edustaa 4 johtamistasoa (vertikaalinen rakenne):

Ensimmäinen taso- koulun johtaja, kouluneuvoston, oppilastoimikunnan, julkisten yhdistysten johtajat. Tämä taso määrittelee strateginen koulun kehityksen suunta.

Toinen taso- Koulun apulaisrehtorit koulupsykologi, lastenliikkeen järjestäjä, koulun hallinnollisen ja taloudellisen osan apulaisjohtaja sekä itsehallintoa harjoittavat tahot ja yhdistykset. Nämä tahot suorittavat taktinen valvonta oppilaitos.

Kolmas taso- opettajat, kasvattajat, luokanopettajat, esiintyminen toimiva johtamistehtävät suhteessa opiskelijoihin ja vanhempiin, lasten yhdistykset, piirit koulun ulkopuolisen toiminnan järjestelmässä.

Neljäs taso - yhteisjohtaminen- opiskelijat, luokkaelimet ja koulun laajuinen oppilaskunta. Tämän tason jakaminen korostaa aihetta - opettajien ja opiskelijoiden välisen suhteen subjektiivista luonnetta.

Jokainen johtamisen oppiaineen alempi taso on samalla johtamisen kohde suhteessa ylempään tasoon (Liite 2). Jokaisessa niistä avautuu horisontaalisesti oma elinten, yhdistysten, neuvostojen jne. rakenne.

Johtorakenteen viides ja kuudes taso voivat ilmaantua, jos useita oppilaitoksia yhdistetään (taso toimitusjohtaja), sekä silloin, kun jokin toimielin (esimerkiksi perustajaneuvosto, johtokunta, koulun konferenssi jne.). Tämän tason oppiaineilla on valtuudet nimittää ja erottaa johtajia, jakaa varoja sekä muuttaa koulun tarkoitusta ja rakennetta.

Luku 2. Oppilaitoksen organisaatio ja johtaminen nykyaikaisissa olosuhteissa

2.1 Nykyaikaisen johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet ja johtamistyyli

Johtamisen ongelmalla on erityinen paikka johtamisen ja organisaation teoriassa. Perinteisesti johtajuudella tarkoitetaan suhdetta, joka syntyy organisaatiossa prosessissa ja johtamisesta. Johtamisen perusperiaate on komennon yhtenäisyys. Sen ydin on, että valta, päätösoikeus, vastuu ja kyky hallita organisaation prosesseja ja suhteita on vain yhdelle toimihenkilölle. Näin ollen johtaja on henkilö, joka persoonallistaa vastuun, vallan ja oikeuden määrätä. Yhden miehen suhteet muodostavat suurelta osin organisaation hierarkkisen pyramidin.

Yleisimmällä tavalla voidaan määritellä vaatimuksia, joka vastaa minkä tahansa johtajatason johtajaa erilaisissa sosiaalisissa organisaatioissa.

Nämä vaatimukset määritellään kautta ammatillisesti merkittäviä ominaisuuksia, jolla tarkoitetaan toiminnan kohteen yksilöllisiä ominaisuuksia, jotka vaikuttavat toiminnan tehokkuuteen ja sen kehityksen onnistumiseen. Vastaus kysymykseen ominaisuuksista, jotka johtajalla tulisi olla, on käynyt läpi merkittävän kehityksen johtamisteorian kehityksen aikana (F. Taylor, A. Fayol, L. I. Umansky jne.).

Johtamisen alan psykologien tutkimuksen yleisen analyysin perusteella kaikki ominaisuudet, jotka nykyaikaisella johtajalla tulisi olla, voidaan jakaa viiteen ryhmään:

1) inhimillisiä ominaisuuksia: ahkeruus; rehellisyys, rehellisyys; sitoutuminen, uskollisuus sanalle; itsekritiikki; ihmiskunta; tahdikkuutta; oikeudenmukaisuus; määrätietoisuus; altruismi; korkea kulttuuri, moitteeton moraali; energia; esitys; johdonmukaisuus; rakkaus työhösi; optimismi; vaativa itseään ja muita kohtaan; huumorintaju; ulkoinen houkuttelevuus (siivous, pukeutumistyyli jne.);

2) psykofysiologiset ominaisuudet: hyvä terveys, stressinsietokyky, yleinen taso kehitys, henkiset ominaisuudet, yksilön psykologiset ominaisuudet (temperamentti, persoonallisuuden suuntautuminen);

3) liiketoiminnalliset ominaisuudet ja organisointitaidot: aloite; itsenäisyys ongelmien ratkaisemisessa; itseorganisoituminen (kyky säästää omaa ja muiden aikaa, täsmällisyys ja tarkkuus); kurinalaisuutta; esitys; kyky määritellä selkeästi tavoite ja asettaa tehtävä; kyky muuttaa käyttäytymistyyliä olosuhteista riippuen; kyky järjestää henkilöstöä ja organisoida vuorovaikutusta, kyky mobilisoida tiimi ja johtaa sitä; kyky hallita alaistensa toimintaa; kyky ja halu tehdä päätöksiä nopeasti; kyky ja halu objektiivisesti analysoida ja arvioida tuloksia, kyky stimuloida alaisia; luova lähestymistapa annettuun tehtävään; kyky ylläpitää aloitetta, halu käyttää kaikkea uutta, edistyksellistä; kyky säilyttää auktoriteettinsa.

4) kommunikatiiviset ominaisuudet: johtajan kyky luoda liikesuhteita esimiesten ja lähijohtajien kanssa, alaistensa kanssa, kyky ylläpitää normaalia psykologinen ilmasto tiimissä, kyky kommunikoida (puhekulttuuri, kyky kuunnella jne.), kyky puhua julkisesti ;

5) ammatillinen tietämys: johtamistieteen tuntemus (johtamisen perusteet, henkilöstöjohtaminen jne.); nykyaikaisten organisaatio- ja johtamisperiaatteiden ja -menetelmien soveltaminen käytännössä; kyky työskennellä dokumenttien kanssa. .

Jos johtajalla on kaikki edellä mainitut ominaisuudet, häntä voidaan pitää ihanteena.

Rozanova V.A. panee merkille seuraavat johtajan (johtajan) ominaisuudet, jotka estävät organisaation tehokkaan toiminnan:

yksilöllisen johtamiskonseptin riittämätön muodostuminen;

johtajan organisaation ja henkilökohtaisten arvojen ja tavoitteiden ristiriita;

johtajan johtamiskykyjen riittämätön saatavuus;

johtajan tiedon, taitojen ja kykyjen puute johtamistoiminnan alalla;

johtajan luovuuden puute;

kyvyttömyys hallita itseään;

kyvyttömyys hallita ryhmää;

epäystävällinen asenne henkilökuntaa kohtaan;

henkilökohtaisen kasvun halun puute;

kyvyttömyys motivoida henkilöstöä;

vaikeudet kommunikoida alaistensa kanssa;

tehottoman johtamistyylin soveltaminen;

keskittyä itseesi ja henkilökohtaisiin tavoitteisiisi;

keskittymisen puute ammatillisten ongelmien ratkaisemiseen;

luovuuden puute työssä;

johtajan konservatiivinen käyttäytyminen;

ristiriitaisten käyttäytymistipumusten esiintyminen;

käyttäytymisen neuroottisten taipumusten esiintyminen;

Pätevä johtaja ei koskaan salli tällaisia puutteita itsestään ja toiminnastaan, hän työskentelee jatkuvasti itsensä kehittämisen, itsekoulutuksen, parantamisen ja itsekoulutuksen parissa.

Kaikki johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet ilmenevät hänen johtamistyylissään. Johtamistapa- tämä on tietty järjestelmä johtamistoiminnan menetelmistä, menetelmistä ja muodoista, joita johtaja haluaa. Koulutukseen liittyen käytetään seuraavia johtamistyyliä:

Direktiivinen kollegiaalinen tyyli.

Johtaja pyrkii tekemään yksilöllisiä päätöksiä. Jakaa valtaa suorien varajäsenten osallistuessa. Työssä hän on aktiivinen, mitä alaisissa ei havaita. Vallitseva johtamismenetelmä on käskyt ja toimeksiannot, esiintyjien pyyntöjä toteutetaan harvoin.

Osoittaa aktiivista kiinnostusta kurinalaisuuteen, valvoen säännöllisesti ja tiukasti alaisia. Työn pääpaino ei ole saavutuksissa, vaan alaisten virheissä ja laskelmissa. Vaatimukset muille ovat erittäin korkeat. Johtaja antaa neuvoja ja vastalauseita vain avustajilleen. Kritiikki on negatiivista. Hänellä on kestävyyttä. Viestintä alaisten kanssa tapahtuu vain tuotantokysymyksissä. Yrityslähtöinen, ts. tehtävään. Hän suhtautuu myönteisesti innovaatioihin, mutta ei ihmissuhteisiin. Johtajan poissaollessa tiimi selviää työstä, mutta sijaisen valvonnassa.

Direktiivinen passiivinen tyyli. Valtuuksien jakautuminen muuttuu jatkuvasti ja on epätasapainossa. Esiintyjien toiminta on sallittua, mutta sitä ei pidetä merkittävänä. Usein turvautuu pyyntöihin ja suostutteluun, mutta kun tämä ei auta, hän käyttää käskyjä. Viittaa tiukasti kurin noudattamiseen, mutta ei tee paljon vaivaa tässä asiassa. Esiintyjien työn valvonta tapahtuu harvoin, mutta erittäin tiukasti painottaen pääasiallisesti työn tuloksia. Se riippuu täysin työntekijöiden osaamisesta. Mahdollistaa alaisten neuvomisen. Vähän kiinnostusta työhön. Varovainen ja tahdikas henkilökunnan kanssa. Alaiset ovat usein pätevämpiä kuin johtaja. Hän vaatii varajäseniltään ehdotonta tottelevaisuutta. Välttää innovaatioita, erityisesti ihmisten kanssa tekemisissä. Kiinnittää huomiota esimiestehtäviin merkittävien ongelmien ilmetessä. Hän ei käytännössä käsittele sosiopsykologiseen ilmapiiriin liittyviä kysymyksiä tiimissä. Hänelle nämä ongelmat ratkaisevat muut ihmiset. Johtajan puuttuessa tiimi vähentää työn tuottavuutta.

Vallitsevien tieteellisten tulkintojen yhteydessä ohjaava asema johtamisessa säilyttää johtavan asemansa, koska se sopii esimiehille parhaiten tutuksi alaistensa suhteen. Tämän standardin hyväksyvät ehdoitta ja implisiittisesti eivät vain subjektit, vaan myös johtamisen kohteet. Se ilmentää perinteistä direktiivityyliä, jossa persoonallisuuden piirteet pomot hallittuun asiaan vain "oikeudenmukaisina päätöksinä" etuuksista ja rangaistuksista. Johtaja voi olla samanaikaisesti suorapuheinen diktaattori ja ymmärtäväinen keskustelukumppani, huolehtiva mentori ja puolueeton tuomari - kaikki tämä hyväksytään välttämättömänä "isänä" (äitinä) ja alaisten itseorganisoituminen menettää merkityksensä. heille.

Tyyli on passiivi-kollegiaalinen. Johtaja pyrkii välttämään vastuuta, ottaa passiivisen aseman johtotehtävien toteuttamisessa. Sallii alaisten aloitteen, mutta ei itse pyri siihen. Mahdollistaa esiintyjien itsenäisen työskentelyn. Pääasiallinen johtamismenetelmä - pyynnöt, neuvot, suostuttelu, käskyt yrittää olla antamatta. Huonoa alaisten valvontaa. Hän ympäröi itsensä korkeasti pätevillä asiantuntijoilla, suhtautuu myönteisesti innovaatioihin ihmisten kanssa kommunikoinnin alalla. Vastustaa innovaatioita tuotannon alalla. Vaatii oikeutta, mutta harvoin. Jatkuu usein alaisista. Johtajan puuttuessa tiimi jatkaa työtään tehokkaasti.

Sekalainen johtamistyyli. Toimivallan jako johtamistehtävien suorittamisessa tapahtuu heidän ja esiintyjien kesken. Aloite tulee sekä johtajalta itseltään että hänen alaisiltaan. Mutta hän yrittää ottaa vähän itseään, jos hän ei tee aloitetta itse. Hän suhtautuu myönteisesti esiintyjien riippumattomuuteen. Päämenetelmät ovat käskyt, käskyt tai pyynnöt, mutta joskus turvautuu suostutteluun tai jopa nuhteeseen. Ei keskity kuriin. Suorittaa valikoivan valvonnan, seuraa tiukasti työn lopputulosta. Alaisten kanssa kommunikaatiossa pitää etäisyyttä näyttämättä ylivoimaisuutta. Antaa oikea huomio tuotantotehtäviä sekä ihmissuhteita. Joukkueessa vallitsee normaali sosiopsykologinen ilmapiiri.

Nykyään säädösasiakirjat edellyttävät koulutusjohtajien uudelleen suuntautumista erityyppisiin suhteisiin. Päällikön merkittävin koulutuslaitos määräytyy refleksiivisen johtamistyylin perusteella, joka sisältää tällaisten arvojen tuomisen esimiehen elämään, kuten oppimisprosessin yhteisjohtaminen, yhteinen tavoitteiden asettaminen, suunnittelu, tiedon muuntaminen sisältö, opettajien tutkimustoiminnan kannustaminen jne.

Samalla oppilaitosten johtajat joutuvat vaikeaan tilanteeseen toteuttaessaan ohjeellista tyyliä tai julistaessaan toteuttavaksi refleksiivistä tyyliä. Ensimmäinen tyyli on leimattu autoritaariseksi ja mahdottomaksi, mutta saavutettavimmaksi, koska se on ymmärrettävää, ehdoitta hyväksytty ja implisiittisesti hyväksytty paitsi subjektien, myös johtamisen kohteiden toimesta. Refleksiivinen tyyli on otettava käyttöön ylhäältä, määrittelemällä se virallisesti ainoaksi mahdolliseksi demokratisoitumisen olosuhteissa. Selkeästi esille tuodut esimerkit julkisesta hallinnosta (vallan vertikaalin vahvistaminen, lainvalvontaviranomaisten vaikutusvallan kasvu, tiedotusvälineiden valvonta jne.) todistavat kuitenkin puhtaasti refleksiivisten hallintomenetelmien kyseenalaista tehokkuutta Venäjällä.

Jokaisella tietyllä johtajalla ei voi olla vain yksi tyyli. Kokenut johtaja osaa käyttää yhtä tai toista tyyliä olosuhteista riippuen: ratkaistavien tehtävien sisällöstä, johdetun ryhmän erityisestä kokoonpanosta jne.

Johtamistyylillä on suuri vaikutus alaisten toimintaan ja organisaation tehokkuuteen.

Joten minkä tahansa organisaation, mukaan lukien peruskoulun, tehokkuus riippuu tiimin johtamistyylistä. Johtamistyyli näkyy johtajan henkilökohtaisia ominaisuuksia. Johtajien henkilökohtaisia ominaisuuksia kehittämällä ja parantamalla, johtamistyyliä muuttamalla on mahdollista lisätä oppilaitoksen tehokkuutta.

2.2 Oppilaitoksen henkilöstöpolitiikka nykyisessä vaiheessa

Nykyään, kun opettajan asema, opettajalla on hyvin alhainen sosiaalinen taso Oppilaitosta johdettaessa pätevän henkilöstön houkutteleminen ja pitäminen on akuutti ongelma. Valtion rajalliset aineelliset ja sosiaaliset takuut eivät salli meidän rajoittua yhteen surulliseen toteamukseen tästä ongelmasta. Oppilaitoksen johtajan on pakko etsiä itsenäisesti tapoja ratkaista se, ei vain käyttämällä johtajan rahaston varoja, vaan myös luomalla oman yrityksen kannustinjärjestelmän, edut, menestysstrategiat, mukaan lukien huolehtiminen moraalisista, psykologisista ja koulujoukkueen vakauden valeologiset tekijät.

Tämän seurauksena oppilaitoksen johtajan pitäisi pystyä:

muodostaa samanmielisten ihmisten tiimi (kasvata koulua yrityksenä);

tarjota optimaaliset olosuhteet lasten ja aikuisten itsensä toteuttamiselle;

edistää luovuutta, tukea aloitetta;

delegoida valtuuksia, kehittää itsehallinnon muotoja, julkista valvontaa, huoltajuutta;

houkutella ja käyttää asiantuntevasti lisärahoituslähteitä ja -menetelmiä;

käyttää uusia sosiaalisia resursseja henkilöstöpolitiikassa;

rakentaa omia suhteitaan muiden yhteiskuntajärjestelmän subjektien kanssa;

huolehtia kuvan luomisesta ja ylläpidosta sosiaalinen asema koulut;

ottaa käyttöön korkean teknologian johtamisprosesseihin.

Nykyaikainen koulun johtaja ei ole ylläpitäjä, joka osaa antaa käskyjä ja moittia + tuoda korkeampien viranomaisten huomion. Se on enemmän kuin kapellimestari orkesterissa, jossa jokainen soittaa oman osansa. Tällä lähestymistavalla johtamiseen vertikaalinen malli katoaa, jäykkä asemajärjestelmä - joukko uusia kompetensseja, liikkumavapaus, tietoisuus ja toimien koordinointi ilmaantuu. Yrityskulttuurin kehittämiseen on siis olemassa vahva resurssi. Johtavista kouluista voi tulla yrityshengen "saaria", joista todellinen kehitys alkaa venäläinen järjestelmä koulutus henkisenä yhteisönä ja strategisena kumppanuutena.

Ammattimaisuuden käsite on muuttumassa koulutusjärjestelmässä. Kuten monet nykyaikaiset yritykset, koulu ei pidä nykyään parempana kapeaa toimeenpanoasiantuntijaa, joka tuntee aiheensa "alkaen ja loppuun", vaan opettajaa, joka pystyy ratkaisemaan tieteidenvälisiä ongelmia ja säätelemään ihmissuhteita, aktiivista kommunikaattoria, jolla on useita avaintaitoja. Jokainen työntekijä edustaa yritystään; jokainen opettaja osallistuu koulumaailman rakentamiseen.

Oppilaitosten työllistymisen kilpailuolosuhteet muuttuvat siis perusteellisesti, asetetaan muita vaatimuksia, joiden joukossa tuottava kommunikointikyky, halu kehittyä, oma-aloitteisuus ja kyky työskennellä ryhmässä ovat tärkeitä.

Tietenkin nämä ominaisuudet tarvitsevat stimulaatiota ja tukea. Nykyaikaisella oppilaitoksen johtajalla tulisi olla arsenaalissaan useita toimenpiteitä, jotka takaavat työntekijöille yritystuen muodostaen ns. opettajan sosiaalinen portfolio. Sosiaalinen portfolio voi koostua kahdesta osasta. Ensimmäinen sisältää erilaisia edut ja korvausmaksut , apurahat jne. Esimerkiksi:

Ilmainen lounas;

Korvaukset työntekijöiden lasten koulutuksesta;

Lippujen tuki;

Internet-yhteys ja sähköposti;

Pääsy laitoksen yritystietoresursseihin;

Tuki jatkokoulutukseen;

Tietokoneen koulutus;

Lääketieteellinen tuki ja vakuutus;

Yritysten lahjat;

Korottomien lainojen myöntäminen jne.

Toinen osa olettaa työolojen optimointi :

aloitteiden tukeminen (tieteelliset ja metodologiset, organisatoriset ja taloudelliset);

koulutus- ja metodologisten seminaarien, työpajojen, koulutusten pitäminen;

jatkokoulutusprosessin järjestäminen ja ammatillisen lisäpätevyyden hankkiminen;

työpaikan laitteet;

"intranet-internet"-tekniikoihin perustuva yritysverkko;

pääsyn tarjoaminen tietokantoihin (Garant, Skynet jne.);

aikakauslehtien tarjoaminen;

erikoiskirjallisuuden tarjoaminen jne.

"Sosiaalisen portfolion" lisäksi on tarpeen rakentaa järjestelmä tunne-psykologinen ja valeologinen tuki opettajat ja henkilökunta, joihin voi kuulua:

psykologinen ja psykoterapeuttinen neuvonta (yksilöllinen ja ryhmä);

Viestintäkoulutukset ja yrityspelit;

koulujen lomien ja perinteiden sykli;

Onnittelut;

teatteriryhmän ja opettajien show-ryhmän järjestäminen;

ryhmätuntien järjestäminen muotoilussa, aerobicissa jne. (sekaryhmät "opettajat-vanhemmat");

retkiä, konsertti- ja viihdeohjelmia jne.

Tärkeitä koulutiimin vakauden indikaattoreita ovat kouluyhteisössä kehittynyt ihmissuhdekulttuurin taso ja suotuisa psykologinen ilmapiiri. Siksi on tuettava järjestämällä säännöllisesti kouluyhteisöä yhdistäviä tapahtumia. .

Johtopäätös

Venäjällä, kuten monissa maissa siirtymäaika, laajamittaisia sosioekonomisia uudistuksia on meneillään. Tärkeä osa näitä uudistuksia ovat koulutusjärjestelmän uudistukset.

Tällä vuosituhannella kehittynyt koulutusjärjestelmä käy läpi vaikeaa uudistumisaikaa. Tässä vaiheessa päätehtävänä on löytää oikea vastaus kysymykseen, millaista oppilaitoksen johtamisen tulisi olla nykyään, jotta se edistäisi parhaiten demokratiaa, nousevaa kansalaisyhteiskuntaa, kansallisen kulttuurin uutta laatua ja uutta ymmärrystä oppilaitoksesta. koulutuksen globalisaation ilmiö.

Tehdyn analyysin avulla voidaan tehdä seuraavat johtopäätökset:

Oppilaitoksen johtaminen ymmärretään systemaattisena, suunnitelmallisena, tietoisena ja määrätietoisena johtamisen oppiaineiden vuorovaikutuksena eri tasoilla oppilaitoksen tehokkaan toiminnan varmistamiseksi.

Oppilaitoksen johtamisjärjestelmä on joukko koordinoituja, toisiinsa liittyviä toimintoja, joilla pyritään saavuttamaan organisaation merkittävä tavoite. Tällaisia toimia ovat esimiestehtävät, periaatteiden toteuttaminen ja hyvien johtamiskäytäntöjen soveltaminen.

Oppilaitoksen johtamistehtävistä tärkeimpiä ovat analysointi, tavoitteiden asettaminen ja suunnittelu, organisointi, johtaminen, valvonta ja säätely. Näillä toiminnoilla on erityissuuntautunut oppilaitokselle ja ne ovat erityisiä, suhteellisen itsenäisiä toimintoja, peräkkäin toisiinsa liittyviä vaiheita, joiden koko kokoonpano muodostaa yhden johtamissyklin.

Oppilaitosten työskentelyssä huomioidaan sekä yleiset että erityiset johtamisen periaatteet. Erityisiä periaatteita ovat: lasten ja aikuisten etujen yhdistelmä, johtamistoiminnan pedagoginen suuntautuminen koulussa, normatiivisuuden periaate, objektiivisuuden periaate, pedagogisten asemien yhtenäisyys, valtion ja yhteiskunnan periaatteiden yhdistelmä.

Tällä hetkellä tunnetuimpia oppilaitosten johtamismenetelmiä ovat johdon päätöksentekomenetelmät (aivoriihi, keskustelu, bisnespeli, sääntelymenetelmä jne.) ja menetelmät niiden toteuttamiseen (kollektiivisen ja yksilöllisen motivoinnin menetelmät, hallintomenetelmät, jne.)..)

Oppilaitoksen johtamiseen on olemassa useita erilaisia organisaatiorakenteita: lineaarinen, toiminnallinen, lineaarinen-toiminnallinen, divisioona, projekti ja matriisi. Yleisin vuonna nykyaikainen käytäntö oppilaitoksen organisaatiorakenne on lineaarisesti toiminnallinen rakenne.

Oppilaitoksen vertikaalista johtamisrakennetta edustaa neljä tasoa: johtaja - sijaiset - opettajat - opiskelijat. Jokainen ohjattavan kohteen alempi taso on samanaikaisesti hallinnan kohde suhteessa ylempään tasoon.

Oppilaitoksen tehokkaan johtamisjärjestelmän tärkeä osa on johtamistyyli. Johtamistyyli on tietty järjestelmä menetelmiä, menetelmiä ja johtamistoiminnan muotoja, joita johtaja haluaa. Johtamistyylillä on suuri vaikutus alaisten toimintaan ja organisaation tehokkuuteen. Nykyään päällikön merkittävin koulutuslaitos määräytyy refleksiivisen johtamistyylin perusteella, joka sisältää tällaisten arvojen tuomisen esimiehen elämään, kuten oppimisprosessin yhteisjohtaminen, yhteinen tavoitteiden asettaminen, suunnittelu, muuttaminen. tietosisältö, opettajien tutkimustoiminnan kannustaminen jne.

Tärkeä mittari oppilaitoksen tehokkaalle johtamiselle on opetus- ja opiskelijahenkilökunnan vakaus. Siksi oppilaitoksen johtajan on nykyään löydettävä tapoja ratkaista henkilöstöongelma käyttämällä johtajarahaston varoja, luomalla oma yrityskannustinjärjestelmä, etuja, menestysstrategioita, huolehtia tiimin vakauden moraalisista, psykologisista ja valeologisista tekijöistä. .

Niinpä johtamisen käsite, joka kymmenkunta vuotta sitten tulkittiin vain käskynä, muuttuu nykyään dramaattisesti: se on tietovirtojen ja viestintäprosessien säätelyä, ei käskyjen välittämistä ylhäältä alas. Tämä on toimivallan delegointia ja keskeisten asioiden yhteistä ratkaisua; pätevyydestä ja moraalisesta auktoriteetista. Oppilaitokseen tullessa uuden johtajan, johtajan on ratkaistava monia ongelmia, kuten:

hallintopolitiikan ongelma koulutuslaitosten todellisen kilpailun olosuhteissa;

avoimeen ja liikkuvaan koulutusjärjestelmään siirtymisen ongelma;

pätevän henkilöstön houkutteleminen ja pitäminen;

nykyaikaistamiseen liittyvien lisävarojen ja -resurssien löytämisen ongelma;

koulutuksen laadulle riittävästi aikaa tarjoavien edellytysten luomisen ongelma;

tiedon tuen ja vaihdon ongelma jne.

Lähitulevaisuudessa oppilaitosten päälliköiden, samoin kuin koko Venäjän koulutusjärjestelmän, on työskenneltävä merkittävästi näiden ongelmien ratkaisemiseksi.

Kirjallisuus

1. Babetov A., Kaluzhskaya M. Koulun kommunikaatioympäristö: organisaatiokokemus: Metodologisten materiaalien kokoelma jatkokoulutuksen koulutusohjelmaan "Viestintätekniikoihin perustuva koulunhallinta". - Jekaterinburg: CORIFEY, 2003.

2. Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemlyanskaya E.V. Johtamisen psykologia. - Harkova, 1998.

3. Bodalev A.A. Onnistuneen viestinnän edellyttämistä persoonallisuuden ominaisuuksista // Persoonallisuus ja viestintä: Valittu. toimii. - M., 1983.

4. Velkov I.G. Johtamispersoonallisuus ja johtamistyyli. - M., 1993.

5. Evdokimova M.V. Johtamisen käsite ja pedagoginen johtaminen. Veliki Novgorod, 2003.

6. Zhuravlev A.L. Johtamisen sosiopsykologiset ongelmat // Sosiaalipsykologian sovelletut ongelmat. - M., 1983.

7. Konarzhevsky Yu.A. Johtaminen ja koulun sisäinen johtaminen. M .: Keskus "Pedagoginen haku", 2000,.

8. Kulnevich V.N. Koulutusprosessin laadunhallinnan arviointikriteerit. Koulutuksen laadun hallinta kunnan koulutustilassa. Raportti elokuun aluekonferenssissa. - Rostov n / a, 2001.

9. Ladanov I.D. Käytännön hallinta. M., 1992.

10. Mikheev V.I. Johtamisen sosiopsykologiset näkökohdat. - M., 1975.

11. Moiseev A.M. Koulun johdon tehtävät.

12. http://www.direktor.ru/products/praktika/articles/2004-5/moiseev. doc.

13. Pedagogiikka / V.A. Slastenin, I.F., Isaev, A.I. Mishchenko, E.N. Shiyanov. - M.: Koululehti, 2000.

14. Pedagogiikka / Toim. P.I. tylsästi. - M., 1998.

15. Pikelnaya V.S. Johtamisen teoreettiset perusteet. - M., 1990.

16. Potashnik M., Moiseev A. Nykyaikainen koulujohtaminen // Koulun johtaja. - 1997. - Nro 6.

17. Radugin A.A., Radugin K.A. Johdanto johtamiseen. Yhteiskunnalliset organisaatiot ja hallinto. - Voronež, 1995.

18. Rozanova V.A. Johtamispsykologia. - M., 2000.

19. Opetushenkilöstön johtaminen: mallit ja menetelmät / Under. toim. Lazareva V.S. - M., 1995.

20. Svenitsky A.L. Johtamisen sosiaalipsykologia. - L., 1986.

21. Taitavan johtajan salaisuudet / Kokoanut I.V. Lipsitz. - M., 1991.

22. Taylor F.W. Hallinto / Per. englannista. Moskova: Konroling, 1992.

23. Tutushkina M.K. Käytännön psykologia esimiehille. - M., 1996.

24. Organisaation henkilöstöjohtaminen / Under. toim. JA MINÄ. Kibanova. M., 1997.

25. Fayol A. Yleinen ja teollisuusjohtaminen / Per. ranskasta - M.: CIT, 1923.

26. Shipunov V.G., Kishkel E.N. johtamistoiminnan perusteet: henkilöstöjohtaminen, esimiestoiminta, yritysjohtaminen. M.: Korkeakoulu, 1999.

Sovellukset

Liite 1

Nykyaikaisen oppilaitoksen lineaarisesti toimiva hallintorakenne

Liite 2

I tason ylin johto

(instituutio) Toissijaisen hallinnon

Lennonjohtaja

II tason ruohonjuuritason johtaminen

(hallinnollinen) linkki

Sijainen ohjaajat

IV tason oppilaat

YLEISEN KOULUTUKSEN JOHTO

OPETUSLAITOS PEDAGOGISEN ONGELMANNA

KOULUTUS JA KÄYTÄNNÖT

Yleissivistävän koulutuksen johtamisen nykyaikaisten lähestymistapojen analyysi

oppilaitos

Hallinto on monimutkainen laji ihmisen toiminta ja koulutuksen johtaminen - erityisesti sen osallistujien erittäin älyllisen ja luovan työn kautta. Johtamisen tehokkuuden varmistamiseksi on ensinnäkin tarpeen tuntea sen metodologiset ja teoreettiset perusteet, selvittää sellaisten johtamiskäsitteiden ydin kuin johtaminen, johtaminen koulutuksessa, johtaminen ja pedagoginen johtaminen.

Harkitse erilaisia lähestymistapoja näiden käsitteiden määrittelyyn:

käsite "johtaminen"

V. Afanasiev: "Johtaminen on ennen kaikkea tietoista ihmisen toimintaa, joka tavoittelee omia päämääriään. Eikä vain toimintaa, vaan erikoislaatuinen joka liittyy ratkaisun kehittämiseen, ratkaisun toteuttamiseen tähtäävään organisaatioon, järjestelmän säätämiseen tietyn tavoitteen mukaiseksi, toiminnan tulosten yhteenvetoon, tiedon systemaattiseen vastaanottamiseen, käsittelyyn ja käyttöön.

Nykyaikaisten psykologisten ja pedagogisten termien sanakirja: "Johtaminen on toimintaa, joka tarjoaa systemaattisen, määrätietoisen vaikutuksen johtamisen kohteeseen. Tämä toiminta sisältää tiedon hankkimisen pääprosessien etenemisestä, sen käsittelyn ja asianmukaisten päätösten tekemisen ohjausobjektin edelleen parantamiseksi. Johtaminen on alijärjestelmien määrätietoista vuorovaikutusta, jotka hallitsevat ja onnistuvat saavuttamaan suunnitellun tuloksen, tavoitteen.

G. V. Elnikova: "Hallinta on erityinen ihmisen toiminnan tyyppi jatkuvien muutosten olosuhteissa ulkoisessa ja sisäisessä ympäristössä, joka tarjoaa kohdistetun vaikutuksen ohjattuun järjestelmään sen säilyttämiseksi ja virtaviivaistamiseksi määritellyissä parametreissa sen kehityksen lakien perusteella ja itsehallintomekanismien toiminta."

käsite "johtaminen koulutuksessa"

Nykyaikaisten psykologisten ja pedagogisten termien sanakirja: "Koulutusjohtaminen on sosiaalisen johtamisen tyyppi, joka tukee koulutusjärjestelmän, koulutuksen, innovatiivisuuden ja prosessien tarkoituksenmukaisuutta ja organisointia."

johtamisen käsite

Selittävä sanakirja: "Johto on joukko strategioita, filosofioita, periaatteita, menetelmiä, keinoja ja tuotannon johtamisen muotoja sen tehokkuuden lisäämiseksi ja tulojen lisäämiseksi."

Yu. K. Konarzhevsky: "Johtaminen on uusi johtamisfilosofia, joka korostaa johdon ja johtajan roolia julkisessa elämässä sekä johtajan ammatin yhteiskunnallista merkitystä. Tämä on vaatimus tehdä johtamisprosessista varsin järkevä, tarkoituksenmukainen ja suunnitella tavoitteiden saavuttamista siten, että alaiset työskentelevät tietoisesti. ihmisarvoa ja nautti työstä.

A.S. Bolshakov: "Johtaminen on joukko menetelmiä, periaatteita, keinoja ja muotoja organisaatioiden johtamiseen niiden toiminnan tehostamiseksi".

Saksalainen johtamistietosanakirja: "Johtaminen on sellaista ihmisten ohjaamista ja sellaista keinojen käyttöä, joka mahdollistaa tehtävien suorittamisen inhimillisesti, taloudellisesti ja rationaalisesti."

P. Drucker: "Johtaminen on erityinen toiminta, joka muuttaa järjestäytymättömän joukon tehokkaaksi ja tuottavaksi ryhmäksi."

käsite "pedagoginen johtaminen"

V. V. Krizhko, E. M. Pavlyutenkov "Pedagoginen johtaminen on joukko periaatteita, menetelmiä, organisaatiomuotoja ja teknisiä menetelmiä koulutusprosessin johtamiseksi, jonka tarkoituksena on lisätä sen tehokkuutta; muodostuu monien tieteiden saavutuksista, mutta ottaen huomioon koulun toiminnan erityispiirteet.

V.V.Oliynik, L.N. Sergeeva "Johto - tuotannon hallinta sovelluksen perusteella nykyaikaisia menetelmiä johtamisen muodot, periaatteet ja rakenteet asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi, tuotannon tehokkuuden lisäämiseksi. Jos vertaamme termejä hallinta ja hallinta, termi "johtaminen" on yleisempi, joten pääsääntöisesti "johtamisen" käsitettä käytetään, kun:

Hallinnan tehokkuutta korostetaan;

Tässä on kyse ammatillista toimintaa johtaja, jolla on asianmukainen koulutus;

Kysymys on johtamistieteestä;

Esimiehen ammatin yhteiskunnallinen merkitys määritellään;

Suunnitellun tuloksen, tavoitteen saavuttaminen.

Yleisesti ottaen johtamisen tavoitteena on luoda tarvittavat edellytykset organisaation tavoitteiden toteuttamiselle. Johtamisen erityinen vähimmäistavoite on varmistaa organisaation optimaalinen toiminta, kun taas johtamisen erityisenä maksimitavoitteena on varmistaa sen kehitys. Johtamisella on siis kolme olennaista ominaisuutta: tavoitteet, joukko tapoja tavoitteen saavuttamiseksi ja sen saavuttamisen tosiasia.

Minkä tahansa organisaation menestys riippuu 80 % sen johdon laadusta. Johtamisen menestys riippuu johtamisen käsitteellisten perusteiden toteuttamisesta. Klassisten johtamisoppikirjojen kuuluisat kirjoittajat Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Hedouri, Peter Doyle, David Boddy, Robert Peyton määrittelevät johtamisen tehokkaan johtamisen teoriaksi ja käytännöksi ja erottavat sen käsitteeseen kolme päälähestymistapaa: prosessi, järjestelmä ja tilanne. Selittäviä sanakirjoja anna seuraavat määritelmät käsitteelle "käsite" (latinasta Conceptio - havainto):

Tietyn ilmiön näkemysjärjestelmä;

Tapa ymmärtää, tulkita joitain ilmiöitä;

Minkä tahansa teorian pääidea.

Siten voidaan erottaa kolme relevanttia koulutusjohtamisen käsitettä, jotka eroavat johtamistoiminnan pääideasta, organisointitavasta ja sisällöstä: menettelyllinen, systeeminen ja tilannejohtaminen (kaavio 1.1.):

1. Prosessilähestymistapa pitää johtamista jatkuvana sarjana toisiinsa liittyviä toimintoja.

2. Systeemilähestymistapa perustuu systeemiteoriaan.

3. Tilannelähestymistapa keskittyy siihen, että johtamismenetelmien tehokkuus määräytyy yksittäisten tilanteiden mukaan.

Kaavio 1.1. Koulutuksen johtamisen käsitteet

Kaavio 1.1. konseptiai koulutusjohtaminen

Koulutuksen johtamisen käsitteet

Tilannelähestymistavan käsite johtamiseen

Käsite systemaattisesta lähestymistavasta johtamiseen

Käsite prosessilähestymistapa johtamiseen

erityispiirteet

erityisiä tilanteita

menetelmien tehokkuus

perustuu systeemiteoriaan

sarja toisiinsa liittyviä toimintoja

konsepti ja käsittelen Kanssa nogo p noin tulo a kohtaan hallinta enyu

Johtamisen toimintojen ja johtamissyklin korostamiseksi tarkastellaan sellaisten käsitteiden olemusta kuin teknologia, johtamistekniikka, prosessi. Tekniikka on tietoa ja soveltamista erityisiä keinoja, menettelyt, toiminnot, joiden avulla voit vähitellen järjestää tiettyjä toimia ja itse toiminta kokonaisuutena, ja sen seurauksena tarvitsemme tuloksia. Johtamisteknologia määritellään johtajan käyttäytymis- ja toimintatapaksi, jota noudattaen on mahdollista toteuttaa johtamisen tavoitteet optimaalisella tavalla.

Johtamisteknologia on johtamisprosessi, sykli, joka koostuu yksittäisistä elementeistä tai toiminnoista. Tällaisen syklin ominaisuus on, että se, kuten ketju, koostuu linkeistä, jotka ovat yhteydessä toisiinsa ja korvaavat toisiaan peräkkäin. Jos tämä laiminlyödään, johtamissykli katkeaa, ja tällä on varmasti negatiivinen vaikutus liiketoimintaan.

Prosessi on joukko peräkkäisiä toimia, joilla saavutetaan tiettyjä tuloksia. Sen perusteella syntyi menettelyllinen lähestymistapa. Siitä tuli merkittävä virstanpylväs johtamisen teorian ja käytännön kehityksessä. Tämän käsitteen kirjoittaja kuuluu tiedemies Henri Fayolille. Hänen mielestään johtamisprosessi koostuu viidestä päätehtävästä: ennakointi eli tavoitteen asettaminen, suunnittelu, organisointi, määräys ja koordinointi ja valvonta. A. Fayol piti näitä toimintoja kuitenkin toisistaan riippumattomina. Tämän sijaan nykyaikainen tiede pitää toimintoja toisiinsa yhteydessä.

Tieteellisessä kirjallisuudessa, joka on käsitellyt proseduaalisen lähestymistavan eri näkökohtia lähes vuosisadan ajan, esitetään erilaisia funktioiden käsitteen määritelmiä. Tämä selittää tosiasiat, että termiä "toiminnot" ei ymmärretä yhtenäisesti, yhtenäinen luokitus. Useimmilla tiedemiehillä on kuitenkin tapana nostaa esiin yleisiä eli perustoimintoja. Tällaisia toimintoja on yli kaksikymmentä:

B. A. Gaevsky kutsuu: ennakointi, valvonta, suunnittelu, analyysi,

koordinointi, ohjelmointi;

VG Afanasiev - organisaatio, valvonta, päätökset, säätely;

M. M. Potashnik - organisointi, valvonta, suunnittelu, johtaminen;

Yu. K. Konarzhevsky - analyysi, suunnittelu, organisointi, valvonta, sääntely;

M. Meskon - suunnittelu, organisointi, motivaatio, valvonta;

G. Desseler - suunnittelu, organisointi, valvonta, henkilöstöjohtaminen ja johtaminen.

Kirjoittajat uskovat, että jokaisella näistä toiminnoista on paikkansa yleisessä syklijärjestelmässä, se suorittaa vain sen luontaisen roolin, eikä niitä voida jättää huomiotta ilman riskiä, että johtamistoiminnassa ei ole tasapainoa.

Johtamiskysymyksiä koskevan tieteellisen kirjallisuuden syvällinen analyysi antoi A. I. Marmazille mahdollisuuden määritellä "johtamistoimintojen" käsite, luokitella ne: toiminnot ovat päätoimintoja, jotka muodostuvat vähentämällä samantyyppistä esimiestyötä yleisempään ja yhdistetään samaan tarkoituksenmukaisuuteen.

Hallintotoiminto on eräänlainen johtamistoiminto. Tärkeimmät kriteerit, jotka mahdollistavat johtamistoiminnon toiminnan erottamisen, ovat:

1. Toiminnan tarkoituksen erityisyydellä on suhteellisen itsenäinen arvo.

2. Tämäntyyppisen toiminnan luonne. Tämä on välttämätön indikaattoreihin perustuva kriteeri, jota ilman johtaminen ei ole korkealaatuista ja täysiarvoista, eikä johdon tavoitteita saavuteta, johtamissykliä ei saada päätökseen.

3. Toimintatyypin sisällön muodostavien toimintojen homogeenisuus. Toiminnan toimia, muotoja, menetelmiä, tuloksia yhdistää sama tarkoituksenmukaisuus.

4. Toiminnon rakenteen erityisyys. Erilaiset toiminnot, toiminnot, jotka muodostavat toiminnan tyypin, liittyvät toisiinsa. Kaavamaisessa versiossa se voidaan esittää vaaka- tai pystysuuntaisena ketjuna. Kaavamainen esimerkki suunnittelufunktiosta: tehtävä → yhteinen päämäärä

tavoitteet - suunnat → tavoitteet - tehtävät → toiminta → tulokset.

5. Toiminnon eheys. Toiminnon toteutus tapahtuu kokonaisuudessaan tiiviissä vuorovaikutuksessa muiden toimintojen kanssa.

6. Toimintatyypin poikkileikkaus. Kun jokainen hallintasyklin toiminto on läsnä suuremmassa tai pienemmässä määrin; jonkin toiminnon poistaminen heikentää toiminnan tehokkuutta.

7. Järjestelmän sisältö. Tietyntyyppinen toiminta voi olla funktio, jos se sopii järjestelmän käsitteeseen.

Peräkkäin toisiaan korvaavat yleiset hallintatoiminnot muodostavat yleisen hallintasyklin (kuva 1.1.)

analyysi

sääntelyn suunnittelu

valvontaorganisaatio

Kuva 1.1. hallintasykli

Käsite systemaattisesta lähestymistavasta johtamiseen

1900-luvulla on kertynyt suuri määrä uusia tosiasioita, löydetty monia lakeja, luotu monia teorioita, jotka vaativat niiden systematisointia ja järjestystä. Systemaattinen lähestymistapa on 1900-luvun tieteiden tuote. Tällä hetkellä tieteiden kehityksessä on tapahtunut jyrkkä harppaus: bioniikka, biofysiikka, kemiallinen fysiikka, niiden integroitumisen perusteella; elektroniikka, kybernetiikka, - perustuu eriyttämiseen. Siten systemaattisen lähestymistavan objektiivinen syntyminen selittyy tutkittavien kohteiden tarpeella korreloida osia ja kokonaisuutta. G. V. Elnikovan, Yu. A. Konarževskin, V. S. Pikelnoin ja monien muiden kasvatusalan tutkijoiden tieteellinen ja metodologinen tutkimus on omistettu systemaattisen lähestymistavan ongelmalle.

Systeemilähestymistavan ydin on systeemisen todellisen näkemyksen muodostaminen, jossa jokaista monimutkaista objektia pidetään järjestelmänä.

"Systeemilähestymistapa on suunta tieteellisen tiedon ja järjestelmäkäytännön metodologiassa, joka perustuu objektien ymmärtämiseen järjestelminä (D. P. Gorsky).

Nykyaikaisten psykologisten ja pedagogisten termien sanakirjassa on useita määritelmiä:

”Systeemilähestymistapa on kattava tutkimus ilmiön kokonaisuutena merkittävimmistä kehitysmalleista järjestelmäanalyysin näkökulmasta. Järjestelmällinen lähestymistapa - keskittää tutkijan kohteen eheyden paljastamiseen, sen sisäisten yhteyksien tunnistamiseen.

Järjestelmälähestymistapa olettaa, että pedagogisen prosessin suhteellisen itsenäisiä komponentteja ei tarkastella erillään, vaan niiden keskinäisiä suhteita, mahdollistaa yhteisten järjestelmän ominaisuuksien tunnistamisen ja laatuominaisuudet, jotka muodostavat yksittäisten elementtien järjestelmän.

Järjestelmällisen lähestymistavan erityispiirre johtamisessa on siinä, että se keskittyy tutkimuksen paljastamiseen kohteen eheyden, sitä tarjoavien mekanismien tunnistamiseen, monimutkaisen kohteen erityyppisten yhteyksien tunnistamiseen ja niiden yhdistämiseen yhdeksi teoreettiseksi kuvaksi.

Jotta voidaan tunnistaa sosiaalisten järjestelmien merkit, joihin koulu kuuluu, on viitattava järjestelmän käsitteen määritelmään. Järjestelmä on vakaa joukko toisiinsa liittyviä elementtejä, jotka muodostavat yhden kokonaisuuden. Tärkeimmät järjestelmätyypit ovat teknologisia, biologisia ja sosiaalisia.

Järjestelmän pääominaisuudet ovat:

Tavoitteen läsnäolo - määrätietoisuus;

Aineosien, komponenttien ja osien läsnäolo, joista järjestelmä on muodostettu;

Elementtien välisten linkkien läsnäolo - rakenne;

Jokaisen elementin toiminnalliset tehtävät eivät ole päällekkäisiä;

Järjestelmän energia, jonka ansiosta se toimii;

Hallittavuus ja itsehallinto;

Suhteet ulkoiseen ympäristöön;

Järjestelmällä eheyteenä on ominaisuuksia, jotka eroavat sen elementtien ominaisuuksista.

Yleissivistävä koulu on luonnostaan sosiaalinen järjestelmä. Yhteiskunnallinen järjestelmä on järjestelmä, joka yhdistää ihmisiä yhteisten toimintatavoitteiden ja kiinnostuksen kohteiden perusteella. Sosiaalijärjestelmillä on seuraavat pääominaisuudet:

1. Järjestelmän elementtien kokonaisuuden erityinen yleinen tavoite.

2. Järjestelmän kunkin osatekijän tietoisuus ja koordinointi tehtävistään yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi.

3. Kunkin elementin tehtävien alistaminen järjestelmän yleistavoitteelle.

4. Järjestelmän yleistavoitteesta johtuvien toimintojen kunkin elementin suorituskyky.

5. Vuorovaikutus järjestelmän elementtien välillä yhteisen tavoitteen saavuttamisessa.

6. Järjestelmänhallintaelimen läsnäolo.

7. Järjestelmän pakolliset kytkennät ympäröivien järjestelmien ja korkeamman asteen järjestelmien välillä.

Kaikilla järjestelmillä on organisaatiorakenne ja niille ominaiset ominaisuudet, ne noudattavat sosiaalisten järjestelmien kehityslakeja, kuten:

1. Tavoitteen saavuttamisen laki. Tarjoaa järjestelmän siirtymisen toiseen tilaan tai sen muuttamisen toiseen.

2. Vallankumouksen poikkeaman laki. Se varmistaa järjestelmän olemassaolon vakauden, sen suojaamisen tuholta.

3. Epäsymmetrian dominanssilaki. Tarjoaa vakautta ja selviytymistä epäsuotuisat olosuhteet siirtyminen toiseen suuntaan.

Oppilaitos on sosiaalinen pedagoginen järjestelmä. N.V. Kuzminin määritelmän mukaan pedagoginen järjestelmä määritellään tietyksi sarjaksi toisiinsa liittyviä rakenteellisia ja toiminnallisia komponentteja, jotka ovat alisteisia nuoremman sukupolven koulutuksen, kasvatuksen ja koulutuksen tavoitteille.

Oppilaitoksen kuulumisen indikaattorit Yu. A. Konarzhevskyn sosiaaliseen järjestelmään ovat:

1. Joukko elementtejä. Elementti on järjestelmän pienin rakenteellinen yksikkö, jolla on jaettavissa oleva raja ja rakenteellinen ja toiminnallinen omaperäisyys.

2. Elementtien yhteyden ja vuorovaikutuksen luonne.

3. Tietylle eheyden tasolle on ominaista yhteinen rakenne, joka yhdistää kaikki järjestelmän elementit.

4. Hierarkia keinona järjestää järjestelmän elementtien vertikaalinen alisteisuus.

5. Järjestelmäelementtien vuorovaikutus ulkoisen ympäristön kanssa. "Oppilaitosjärjestelmän" kehitystä rajoittavat ulkoisen ympäristön määrittämät päämäärät ja tavoitteet. Ulkopuolelta ohjattu se kuitenkin heijastaa ulkoisia vaikutteita itsehallinnon kautta ja pystyy voittamaan vaikutteet. Vuorovaikutuksessa ulkoisen ympäristön kanssa osoittaa sopeutumiskykyä.

6. Tarkoitus, joka mahdollistaa seuraavat prosessit:

Tavoitteen asettaminen (tavoitteen muodostus ja sen toteuttaminen)

Tsilezdiisnennya (toiminnat ohjelmoitujen tavoitteiden saavuttamiseksi);

Tarkoituksenmukaisuus (toiminnan säätely sen vuoksi).

N.N. Potashnik ja M.M. Moiseev uskovat, että ohjausjärjestelmän kuvaaminen tarkoittaa seuraavien tekijöiden johdonmukaista karakterisointia:

johtamisjärjestelmän rakentamisen arvopohja ja periaatteet;

johtamisjärjestelmän vaatimukset, objektiiviset tehtävät, jotka todellisuus esittää;

johtamistoiminnot;

johtamisjärjestelmän suunta, suuntaus ja tavoitteet;

johtamisen organisaatiorakenne;

menetelmät, keinot, tekniikat, hallinnollisen toiminnan mekanismien määrittely;

tehokkaan toiminnan ehdot ja resurssit: henkilöstö, taloudellinen, aineellinen, oikeudellinen, ajanjakso.

hallintajärjestelmän tuotteet: tilaukset, päätökset, suunnitelmat, suunnitelmat, mallit, asiakirjat.

Tilannelähestymistavan käsite johtamiseen

Tilannelähestymistapa syntyi yrityksistä soveltaa erilaisia johtamisen "koulujen" teorioita tosielämän tilanteisiin. Teoreetikkojen ja harjoittajien pyrkimys 20 - 40 vuotta. On kritisoitu sellaisten yleismaailmallisten johtamisperiaatteiden löytämistä, joita voitaisiin soveltaa mihin tahansa organisaatioon missä tahansa olosuhteissa.

Käsitys tilannekohtaisesta johtamisesta syntyi teoreetikkojen ja harjoittajien tehottomista yrityksistä löytää universaaleja periaatteita, teknologioita ja menetelmiä, joiden soveltaminen mahdollistaisi tilannemuuttujien vaikutuksen välttämisen. Tilannelähestymistavan kannattajia yhdistää ajatus, että johtamismallien tehokkuus riippuu niiden toteuttamisen erityisistä edellytyksistä.

Tilannelähestymistavan perustajina kutsutaan usein amerikkalaisia tiedemiehiä P. Lawrence ja J. Lorsch, jotka osoittivat, että johtamistoiminnan erilaistuminen riippuu ulkoisten tekijöiden määräytymisestä.

Kasvatusalalla teoreettisesti tilannekohtainen lähestymistapa esitettiin Yu. Babanskyn ja M. M. Potashnikin teoksissa. He loivat jossain määrin vallankumouksen miljoonien opettajien ajatuksissa ja toiminnassa. Tiedemiehet ovat väittäneet, että kouluhallinnon optimointi tarkoittaa sellaisen valitsemista tai suunnittelua toimenpidejärjestelmä, joka tietyn koulun olosuhteissa sovellettaessa muuttaisi johtamisen rakennetta ja prosessia siten, että koulun toiminnan mahdollisimman suuri lopputulos saavutettaisiin järkevällä johtamistoimintaan käytetyllä ajalla.

N.N. Potashnik esitti optimoinnin luokat: vaihtoehdon valinta, erityiset pedagogiset olosuhteet, optimaalisuuskriteerit. Perusteltiin menetelmiä koulun sisäisen johtamisen optimoimiseksi: kokonaisvaltainen johtaminen, tavoitteiden yleistäminen, toiminnan täsmentäminen, johtamisen demokratisointi ja itsehallinnon kehittäminen, johtamismenetelmien yhteensovittaminen toteutusehtojen kanssa, resurssien säästäminen.

Viime aikoina mukautuva ohjausmalli on tullut suosituksi. Se on täydellisimmin edustettuna teoksissa V. Elnikova, T.M. Davidenko, T. I. Shamova.

Joten G.V. Elnikova toteaa: "Adaptiivinen ohjaus alkaa ärsykkeiden aktivaattorien ulkoisesta vaikutuksesta: erilaisista vaatimuksista, ideoista, aloitteista. Mukautuvan ohjauksen välttämätön edellytys on järjestelmän vaste stimulaatioon." Ulkoinen ympäristö saa aikaan sisäisiä muutoksia. Siten vahvistetaan johtajan ja oppilaitoksen toiminnan sisällön riippuvuus näistä ehdoista. "Adaptiivisen johtamisen ydin on johtajan ja esiintyjien toiminnan koordinointi tavoitteiden mukauttamisen, tavoitetoimintojen yhdistämisen ja ohjelmoitujen tehtävien saavuttamisen edellytysten luomisen kautta."

Tilannelähestymistapa pyrkii yhdistämään tiettyjä työkaluja, teknologioita, käsitteitä, ideoita tiettyihin tilanteisiin. Siksi erilaiset tilannemallit vaikuttavat johtamiseen ja tekevät siitä liikkuvan ja joustavan.

Tietyn todellisuuden ilmentymistä, joka vaikuttaa organisaation toimintaan, tavoitteiden saavuttamiseen, kutsutaan johtamistilanteeksi. Sen komponentteja ovat johtajan äly, organisaation resurssit, ulkoisen ympäristön mahdollisuudet. Mutta ennen kuin etsit ratkaisua, sinun on päätettävä tilanteesta. Siksi kyky ratkaista tilanne, ottaa huomioon monet tekijät ja tosiasiat, tuomiot, mielipiteet, tarkistaa tiedot, tutkia psykologian kirjaa - tämä on johtajan taito, joka määrittää tarpeen käyttää mallintamista järjestelmässä. johtamismenetelmiä. Johtamismenetelmien järjestelmä vaikuttaa organisaation johtamisen ja toiminnan laatuindikaattoreihin. Johtamistyyli on läheisessä vuorovaikutuksessa menetelmien kanssa ja johtajan yksilöllisten ominaisuuksien välittämä.

Hallintamenetelmien järjestelmässä on mahdollista korvata yksi menetelmä toisella, käyttää erilaisia menetelmätoteutusmuotoja eli mallintamista. Mallinnusmenetelmien valinta riippuu:

Johtajan tiedon ja taitojen taso;

Kokemusaste;

Johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet;

Hallitseva johtamistyyli;

Organisaation tiimin muodostumisaste;

Joukkueen ammattitaidon taso;

Organisaation logistiset, taloudelliset valmiudet.

Mutta sinänsä johtamismenetelmät eivät voi olla optimaalisia tiettyjen olosuhteiden ulkopuolella. Niiden valinnan aikana sinun tulee:

1. Määrittele ongelma selkeästi ja määritä johtamistoimien tarve.

2. Suorittaa mallinnus menetelmäjärjestelmässä - sopivien ongelmien etsiminen.

3. Erottele vaihtoehtoiset menetelmät ja vertaa tehokkuutta, huomioi mahdolliset seuraukset.

4. Vertaa valittuja menetelmiä vallitseviin olosuhteisiin ottaen huomioon aika, resurssit, mikroilmasto, kyvyt ja taidot.

5. Valitse paras menetelmä.

V. A. Bespalko erottaa järjestelmähallinnassa kolme johtamistyyppiä, -tyyliä ja -mallia:

1. Avoin silmukka - hallinta tapahtuu tarkkailemalla, analysoimalla ja korjaamalla lopputulosten mukaan. Tämä on puuttumaton valvonta. Se mahdollistaa alaisten luottamuksellisen työn ja on luonteenomaista liberaalille johtamistyylille. Sille on ominaista johtajan aktiivisen aseman puuttuminen ja huoli asioiden tilasta, alhaiset vaatimukset, riippuvuus korkeammista viranomaisista ja tilanteesta. Työ suoritetaan etukäteen kehitetyn ja esiintyjän tietoon saatetun algoritmin mukaan. Se määrittelee ajanjakson, vahvistaa lopputuloksen indikaattorit ja sen seurantakriteerit.

2. Suljettu - tämäntyyppinen valvonta sisältää jatkuvan tapahtumien kulun seurannan, korjauksen, jos poikkeaa hieman suunnitellusta; työharjoittelussa. Toistuvan käytön olosuhteissa tämä johtaminen vähentää aloitteellisuutta, luovuutta, johtaa alaisten vastuuttomaan asenteeseen työhön ja esimiesten työnarkomaanisuuteen. autoritaariselle johtamistyylille ominaista. Tämä tyyli tarkoittaa johtamisen suurta keskittämistä, yksilöllisyyttä päätöksenteossa, liiallista kontrollia, tilausten suosimista sosiopsykologisiin menetelmiin nähden.

3. Sekoitettu - tämäntyyppinen ohjaus sisältää optimaalisen avoimen ja suljetun ohjauksen yhdistelmän tilanteesta riippuen. tyypillistä demokraattiselle hallintotyylille. Tyylille on ominaista selkeä vallan- ja vastuunjako, kollegiaalisuus päätöksenteossa, vaativuus, kurinalaisuus, menestymiseen suuntautuminen.

Oppilaitoksen johtaminen, jonka tavoitteena on seka-ikäiset ryhmät aikuiset, nuoret, lapset. Tämä johtaa monien sisäisten ja ulkoisten tekijöiden vaikutukseen.

Tällaisen järjestelmän hallinta vaatii johtoryhmältä syvää tietoa ja laajaa osaamista eli esimiesosaamista.

Luettelo käytetyistä lähteistä ja kirjallisuudesta:

1. Averyanov V. Hallintouudistus. Tieteellinen ja oikeudellinen tuki / V. Averyanov // Veche. -2002. - Numero 3.

2. Aganbegyan A. T. Hallinto ja tehokkuus / A. T. Aganbegyan. - M., 1981.

3. Aniskina N. A., Pasechnikova L. P. Strategisten muutosten suunnittelun tekniikka. - M.: Kustantaja. Gr.. "Osnova", 2005. - 112 s.

4. Atamanchuk G.V. Julkishallinnon teoria: luentokurssi / G.V. Atamanchuk. - M.: Jurid. lit., 1997.-400 s.

5. Bakaev A.A., Kostina N.I., Yarovitsky N.V. Taloustieteen simulaatiomallit. - K.: Nauk. lausunto, 1978. - 304 s.

6. Balabanov I.T. Innovaatioiden hallinta. - Pietari: Pietari, 2001.- 304 s.

7. Bandurka, A. M. Johtamisen psykologia / Bandurka A. M., Bocharova S. P., Zemlyanskaya E. V. - X. Fortuna - Press, 1998. - 464 s.

8. Besedin N. A., Nagaev V. M. Johtamisen perusteet. - M.: Koulutuskirjallisuuden keskus, 2005. - 496 s.

9. Vasilenko V. A., Shmatko V. G. Innovatiivinen johtaminen. - M.: Koulutuskirjallisuuden keskus, 2005. - 440 s.

10. Vasilchenko L.V. Johtamiskulttuuri ja johtajan osaaminen. - M.: Toim. gr. "Osnova", 2007. - 176 s.

11. Vasilchenko, L. V. Koulun johtajan johtamiskulttuurin muodostuminen pedagogisen jatkokoulutuksen järjestelmässä: dis. ... Ehdokas ped. Tieteet: 13.00.04 / Vasilchenko L.V.; Ternopilin kansallinen pedagoginen yliopisto. V. Gnatiuk. - Ternopil, 2006. - 207 s.

12. Vashchenko L.M. Metodologia innovatiivisten muutosten arvioimiseksi yleisen toisen asteen koulutusjärjestelmässä // Materiaalien kokoelma esimiestoiminnan ja metodologisen työn kokemuksista. Ukrainan opetus- ja tiedeministeriön loppukollegioon. - Chernivtsi: Toim. talo "Bukrek", 2007. - 140 s.

13. Vashchenko L.M. Innovatiivisten prosessien alueellinen hallinta toisen asteen koulutuksessa: Koulutusmoduulit. - Kiova: Kustannus- ja painokeskus "Circulation", 2005. - 30 s.

14. Vashchenko L.M. Toisen asteen koulutuksen innovatiivisten prosessien alueellinen hallinta: Proc. moduulit. - M.: Vidavn.-polygrafi. Keskus "Levikki", 2005. - 30 s.

15. Vashchenko L.M. Innovaatioprosessien hallinta yleisen toisen asteen koulutuksessa alueella: Monografia. - M.: Kustannusyhdistys "Levikki", 2005.- 380 s.

16. Vashchenko, L. N. Innovatiivisten prosessien hallintajärjestelmä alueen toisen asteen koulutuksessa: Tiivistelmä opinnäytetyöstä. dis. saada tieteet, tutkinnon Dr. ped. tieteet: spec. 13.00.01 "Yleinen pedagogiikka, pedagogiikan historia" / Vashchenko L.M.; Ukrainan APS:n pedagoginen instituutti. - M., 2006. - 40 s

17. Voznyuk L.V. Yleisen oppilaitoksen johtajan itseopiskelujärjestelmä jatkokoulutuksen yhteydessä // Koulutus Luhanskin alueella - 2004. - Nro 1 (20). - S. 30-33.

18. Voznyuk L.V. Oppilaitosten innovaatiotoiminnan humanisointi positiivisten muutosten tekijänä. Tieteelliset muistiinpanot. - Ongelma. 49. Osa II. Sarja: Pedagogiset tieteet. - Kirovograd: ROC KSPU im. V. Vinnichenko, 2003. - S. 30-33.

19. Voznyuk L.V. Johtamistoiminnan humanisointi ja koulutus- ja pedagogisen prosessin eheys // Koulutus Luhanskin alueella. - 2002. - Nro 1 (16). - S. 54-56.

20. Woodcock, M. Vapautunut johtaja. Pääharjoittajalle / Woodcock M., Francis D.; [Käännös. englannista]. - M.: Delo, 1991. - 320 s.

21. Miner A.N., Lazanovsky P.P. Johto: Teoreettiset perusteet ja työpaja. - M.: Magnolia plus, Lvov Novy Mir, 2003. - 336 s.

22. Goncharenko S.U. Pedagoginen tutkimus: Metodologisia neuvoja nuorille tutkijoille - Kiova - Vinnitsa: Planer LLC, 2010.-308 s.

23. Danilenko L.I. Yleiskoulun johtajan johtamistoiminnan sisällön, muotojen ja menetelmien nykyaikaistaminen. Monografia. - Toinen laji. - M.: Logos, 2002. - 140 s.

24. Danilenko L. Innovatiivinen koulutusjohtaminen: Proc. korvaus. - M.: Glavnik, 2006. - 144 s. - (Ser. "Psychological Toolkit").

25. Danilenko L. Koulutuksen innovaatioiden hallinta. - M.: Shk. Mir, 2007. 120 s.

26. Danilenko L.I. Oppilaitosten innovaatiojohtamisen teoria ja käytäntö // Oppilaitosjohtamisen käytäntö. - 2006. - Nro 1. - S. 13-18.

27. Danilenko, L. I. Peruskoulun johtamisen tehokkuus: sosiopedagoginen puoli: monografia / Danilenko L. I. Ostroverkhova N. M. M.: Shkolnik, 1996. - 302 s.

28. Denis E. Tutkimus eroista talouskasvun tahdissa / E. Denison. - M., 1971.

29. Degtyar A.A. Valtionhallinnolliset päätökset: tieto-analyyttinen ja organisatorinen tuki. - M.: Harry NAGU "Mestari", 2004. - 223 s.

30. Dinevitš V.A. Johtamisen tehokkuuden indikaattorit ja kriteerit V.A. Di-Nevich, S.V. Ro-Gachev, N.I. Yakunina, 1975.

31. Dovbysh I. Yleissivistävän koulutuksen julkisen hallinnon malli valtion virasto// Pedagogia ja psykologia: la. Tieteet. pr. - Chernivtsi: Ruta, 2005. - Numero. 258. - S. 49-57.

32. Zhitnik B.A., Pavlyutenkov E.M., Maslikova I.V. Opettajan tutkimustoiminnan metodologiset ongelmat / B.A. Zhitnik. Kokemus-koi-koetyön järjestäminen koulussa / E.M. Pavljutenkov. Tutkimustoiminta metodologisen johtamisen koulutuspalveluna / I.V. Maslikov. - M.: Toim. gr. "Osnova", 2008. - 160 s.

33. Kalinina L.M., Kapusterinska T.D. Innovaatiokouluprojekti: strateginen suunnittelu, innovaatiojohtaminen. - H.: Katso. gr. Osnova, 2007. 96 s.

34. Karamushka L. N. Toisen asteen oppilaitosten johtamisen psykologia: monografia / L. M. Karamushka. - M.: Nika-keskus, 2000. - 332 s.

35. Karamushka L.M. Kilpailukykyisen johtoryhmän muodostaminen koulutusorganisaatioiden johtamisen innovatiiviseksi suunnaksi / L.N. Kara-mushka, A.A. Phil // Koulutus ja johtaminen. -2004.-T. 7.-nro 1.-C 82-91.

36. Keiek M. Globalisaatio ja korkeakoulutus / M. Kvieka // Korkeakoulutus. - 2001.-№ 4-5. - S. 107-117.

37. Koss V.A. Valtion rakennemallin analyysi uuden kybernetiikan näkökulmasta // Johtamisen teoria ja käytäntö. - 2005. - Nro 7. - S. 9-13.

38. Lozovaya V.I. Kokonaisvaltainen lähestymistapa koululaisten kognitiivisen toiminnan muodostumiseen / KhDPU im. C. Paistinpannut. - 20. painos lisätä. - Kharkov: "OVD", 2000. - 164 s.

39. Lukina T. A. Ukrainan toisen asteen koulutuksen laadun valtionhallinta: monografia / T. A. Lukina - M .: Publishing house of NAGU, 2004. - 292 s.

40. Marmaza A. I. Strateginen johtaminen: menestyksen liikerata. - M.: Toim. gr. "Osnova", 2006. - 160 s.

41. Marmaza, A. I. Innovatiivisia lähestymistapoja oppilaitoksen johtamiseen / Marmaza A. I. - Kharkiv: Julkaistu, gr. "Osnova", 2004. - 240 s.

42. Valvonta HMO:ssa / Comp. M. Golubenko. - M.: Shk. Mir, 2007.- 128 s.

43. Koulutuksen oikeudellinen tuki. - M.: Toim. gr. "Osnova", 2004. - Osa 4. - 176 s.

44. Ogarenko V.M. Valtion rooli koulutusjärjestelmän institutionaalisissa ja rakenteellisissa muutoksissa // Todelliset ongelmat: la. Tieteet. jne. - M .: Kustantaja Harri NAGU "Magister", 2005. - Nro 2 (24). - Osa 1. - S. 25-32.

45. Oleinik V.V., Sergeeva L.M. Ammattiteknisen yökoulutuslaitoksen kehittämisen johtaminen; opetusväline- K: Artek, 2010. - 176 s.

46. Oppilaitoksen työn laadun arviointi /Comp. N. Murashko. - M.: Toim. zagaloped. kaasu., 2004. 128s.

47. Pavlyutenkov E. M. Mallintaminen koulutusjärjestelmässä. - M.: Toim. gr. "Osnova", 2008. - 128 s.

48. Opettajan pedagoginen taito: Oppikirja opiskelijoille, opettajille, opettajille / Toim. V.M. Grinev. - M.: Kustantaja Shust A.I., 2000. - 252 s.

49. Pometun A., Seredyak L., Sushchenko I., Yanushevich O. Koulun johto muuttuu. Modernin ohjaajan neuvonantaja - Ternopil: Aston Publishing House, - 2005.- 192 s.

50. Popova A.V. Innovaatioprosessien vaikutus koulutuksen sisällön muodostumiseen Ukrainassa (XX vuosisadan 20-luku) // Pedagogia ja psykologia: la. Tieteet. jne. - Kharkiv: KhDPU, 2001. - Vip.17. - S. 121-126.

51. Popova A.V. Johtavat suuntaukset luovan pedagogiikan kehityksessä ulkomaisessa kasvatusteoriassa ja -käytännössä 1900-luvun 60-80-luvuilla // Pedagogia ja muodostumispsykologia luova persoonallisuus: ongelmat ja haut: Zb.nauk.pr. - Kiova-Zaporozhye, 2001 - Numero. 18. - S. 43-48

52. Popova A.V. Innovatiivisten prosessien kehitys ulkomaisessa koulutuksessa 1900-luvun jälkipuoliskolla // Koulutusprosessin humanisointi: la. Tieteet. pr .. Numero XII .. - Slavyansk: Publishing Center SGNI, 2001. - S. 3-10

53. Popova A.V. Innovatiivisten pedagogisten ideoiden muodostuminen ja kehitys Ukrainassa 1900-luvulla. / KhDPU im. Paistinpannut. - Kharkov: "OVD", 2001. - 256 s.

54. Popova A.V. Innovatiivisten koulutusprosessien luovat periaatteet // Luovan persoonallisuuden muodostumisen pedagogiikka ja psykologia: ongelmat ja etsinnät: la. Tieteet. pr .. - Kiova - Zaporozhye, 2001 - numero 19. - S. 6-10

55. Tehokkuusongelma modernissa tieteessä: metodologiset näkökohdat / toim. A. D. Ursula. - Chişinău, 1985. - 256 s.

56. Projektitoiminta koulussa / Comp. M. Golubenko. - M.: Shk. Maailma, 2007.- 128 s.

57. Remorenko, Igor. Eri koulutuksen erilainen hallinta. Kirja älykkäälle johtajalle. - M.: Toim. talo "Koulu. Maailma "Näkymä: L. Galitsyna, 2006. - 128 s.

58. Nykyaikaisten psykologisten ja pedagogisten termien sanakirja / Bukhlov N.V., Konovalova L.M. - Donetsk "Kashtan", 2008. - 162 s.

59. Tevlin B. L. Koulun johtajan valvonta ja analyyttinen toiminta. - M .: Ryhmän tyyppi "Osnova", 2006.- 192 s.

60. Tevlin B. L. Ammatillinen koulutus vchiteliv.- M.: Izd. gr. "Osnova", 2006. - 192 s.

61. Koulutusprosessin johtamisen tekniikka ja käytäntö / ed.-comp.T.V. Khurtova. - Volgograd: Opettaja, 2008. - 215 s.

62. SNO / Comp.:n kokeellisen toiminnan hallinta. N. Murashko. - M.: koulu. Mir, 2007. - 128 s.

63. Usenko A.V. Aiheiden ja mallinnusobjektien välisen vuorovaikutuksen dialektiikka julkishallinnon teoriassa // La. Tieteet. pr. NADU / Yhteensä. toim. V.I.Lugovoy, V.M.Knyazev. - M.: NAGU:n kustantaja, 2006. - Numero. 1. - S. 56-59.

64. Usenko A.V. Koulutuksen julkisen hallinnon mallintaminen nykyaikaisten sosiopoliittisten muutosten olosuhteissa // Julkisen hallintojärjestelmän muutosongelmat poliittinen uudistus Ukrainassa: 2 osassa / Kenraalin alla. toim. O.Yu.Obolensky, V.M.Knyazev. - M.: NAGU:n kustantaja, 2006. - T. 1. - S. 339-341.

65. Von Neumann J., Mongenstein A. Pelien teoria ja taloudellinen käyttäytyminen. - M.: Nauka, 1970. - 707 s.

66. Chernyshev A.I., Volobueva T.B. Tutkimustyön organisointi oppilaitoksessa. Toolkit. - Donetsk: "Lähteet", DonoblIPPO, 2007. - 152 s.

67. Chernukha-Gadzetskaya K. M. Hallintatekniikka. - M.: Toim. gr. "Osnova", 2009. - 144 s.

68. Sharkunova, V.V. Sosiaalinen johtaminen ja pedagogisen johtamisen käsitteet oppilaitoksissa: dis. ... Ehdokas ped. Tieteet: 13.00.01 / Sharkunova V.V.; valtion akatemia koulutuksen johtavat kaaderit. - M., 1998. - 170 s.

Nykyaikaiset vaatimukset koulutusprosessin järjestämiselle koulussa johtavat tarpeeseen muuttaa lähestymistapoja oppilaitoksen johtamiseen, jonka pitäisi nykyään perustua organisaation johtamisen peruslakeihin.

Organisaation johtaminen on kohdennettua informaatiovaikutusta johtamiskohteeseen (sosiaalisiin järjestelmiin, kuten henkilöön, ryhmään, tiimiin, organisaatioon kokonaisuutena), joka suoritetaan ohjaamaan toimintaansa ja saavuttamaan haluttuja tuloksia.

Operatiivinen hallinta - ajankohtaisten tapahtumien hallinta, olennainen osa johtamistoimintoja, joka määräytyy aikavälillä (kuukausi, viikko, päivä), joukko toimenpiteitä, joiden avulla voit vaikuttaa tiettyihin poikkeamiin määritetyistä tehtävistä. Operatiivista johtamista voidaan pitää järjestelmänä ja prosessina.

Operatiivinen johtaminen järjestelmänä sisältää joukon rakenteita ja ihmisiä, jotka varmistavat järjestelmän kaikkien resurssien käytön ja koordinoinnin, viestinnän ja niiden välisen vuorovaikutuksen luonteen. Tämän järjestelmän huolellinen kehittäminen, selkeä vastuunjako hallintokoneiston kesken, vuorovaikutusmuotojen kehittäminen järjestelmän elementtien välillä ja niiden kiinnittäminen oppilaitoksen paikallisiin määräyksiin mahdollistavat prosessin optimoinnin. operatiivinen hallinta.

Operatiivinen johtaminen prosessina on joukko johtamistoimenpiteitä, joilla varmistetaan tavoitteiden saavuttaminen muuttamalla resurssit tuotteiksi. Oppilaitoksen resursseja ovat: henkilökunta ( työvoimaresurssit), tiedot, rahoitus, ohjelmat ja teknologiat, opiskelijat. Henkilöstöhallinto Organisaatiot voidaan jakaa kolmeen tasoon: yksilön resurssit ja sen kehitysmahdollisuudet, pienryhmien resurssit ja niiden mahdollisuudet, tiimin resurssit kokonaisuutena. Nykyään pienryhmien resursseja aliarvioidaan ja niiden potentiaalia käytetään spontaanisti.

Organisaation operatiivisen johtamisen järjestelmällä on kaikki organisaation sisäisen johtamisen järjestelmille ominaiset ominaisuudet (A.M. Moiseevin mukaan): ei-additiivisuus, keinotekoisuus - luonnollisuus, toiminnallisuus, polymodaalisuus, deterministinen ja deterministinen luonne, aktiivisuus, itseoppimiskyky, itsensä kehittäminen, avoimuus jne. Koulun sisäisen johtamisen erityisominaisuuksien vuoksi osoittautuu kuitenkin ongelmalliseksi käyttää ja varsinkin muun tyyppisille yhteiskunnallisille organisaatioille ehdotettujen menetelmien siirtäminen. Tällaisia piirteitä, jotka edellyttävät pakollista huomioimista operatiivisen johtamisjärjestelmän kehittämisessä, ovat (A.M. Moiseevin mukaan): pieni määrä johtohenkilöstöä, johtotehtävien suhteellisen heikko ammattimaisuus, johdon ja pedagogisen toiminnan välinen suhde, taloudellisen ja pedagogisen toiminnan suhteelliset rajoitukset. materiaalinhallintavivut.

Toiminnallista johtamisjärjestelmää rakennettaessa on myös otettava huomioon, että jokainen oppilaitoksen johtamisobjekti on samalla johtamistoiminnan kohde. Hallitse paitsi päätä ja hallintokoneistoa. Opettaja ohjaa tiedon hallinnan prosessia oppitunnilla, oppilas hallitsee kehitystään ja toimintaansa jne. Tästä seuraa operatiivisen johtamisen organisoinnin tärkeimmät periaatteet:

1) inhimillistäminen - tavoitteiden, johtamismenetelmien inhimillisyys, inhimillisten suhteiden luominen pedagogisen ja johtamisprosessin osallistujien välille, yhteistyön ja yhteisluomisen yleisyys johtamisvaikutuksiin nähden;

2) dialogisointi - vuoropuhelu johtamisprosessin osallistujien toimista, motiiveista, tavoitteista, joka auttaa lisäämään hallitusta kohteesta saatua tietoa, antaa sinun tehdä oikean johtamispäätöksen ja luoda vuoropuhelun johdon subjektien välillä prosessi;

3) koordinointi - tavoitteiden koordinointi, toimintojen ja johtamismenetelmien yhteenliittäminen, kunkin toiminnon roolin ja paikan määrittäminen ja tunnistaminen hierarkkisessa rakenteessa, joka on tarpeen osajärjestelmien hallintaprosessissa;

4) johdon oikeuksien, velvollisuuksien ja vastuiden järkevä yhdistelmä.

Johtamissyklin toiminnallinen jako operatiivisessa johtamisessa sisältää samat elementit kuin mikä tahansa muu johtamistyyppi:

1. tiedon kerääminen (tiedot ylemmiltä viranomaisilta, organisaation sisäinen tieto, tiedot ympäröivästä sosiaalisesta ympäristöstä);

2. saatujen tietojen analysointi ja tilanteen arviointi;

3. johdon päätöksen tekeminen ja hyväksyminen;

4. tehtävän antaminen;

5. ratkaisun toteutus;

6. valvonta ja korjaus;

7. tavoitteen saavuttaminen;

8. Yhteenveto ja johtopäätökset.

Operatiivisen johtamisen tehokkuus riippuu kuitenkin suurelta osin johtamispäätösten tekemiseen tarvittavan tiedon oikea-aikaisesta vastaanottamisesta organisaation tilasta. Yksi tapa kerätä näitä tietoja voi olla järjestelmä, jolla seurataan oppilaitoksen tilaa ja kehitystä.

Siten oppilaitoksen operatiivisen johtamisen järjestelmää luotaessa on otettava huomioon operatiivisen johtamisen organisoinnin periaatteiden lisäksi myös koulun sisäisen johtamisen erityisominaisuudet kiinnittäen huomiota Erityistä huomiota oikea-aikainen tiedon saaminen organisaation tilasta välttämättömänä keinona tehdä johtopäätöksiä.

Bibliografinen linkki

Mokretsova L.A., Skorokhod O.S. YLEISEN OPETUSLAITOKSEN TOIMINNAN JOHDON KYSYMYKSIIN // Tieteen ja koulutuksen nykyaikaiset ongelmat. - 2006. - Nro 4.;
URL-osoite: http://science-education.ru/ru/article/view?id=455 (käyttöpäivä: 31.3.2019). Tuomme huomionne Kustantajan "Academy of Natural History" julkaisemat lehdet